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《跨国公司秘笈》第一章 第四节
 

第 一 章   跨国公司概论 

 

第四节 跨国公司的发展趋势

   

自1863年美国发明家伊萨卡·胜家和伊·克拉克创建的胜家(Singer)缝纫机由于产品适销对路而打开欧洲市场以来,跨国公司已经历了140多年的发展历史,跨国公司的发展在不同的时期具有不同的特征。在经济全球化和世界一体化的条件下,特别是20世纪90年代以来,现代跨国公司的发展呈现出新的发展趋势。

 

一、跨国并购成为跨国公司对外直接投资的主要方式

跨国公司对外直接投资主要有绿地新建(Greenfield)和对多数股权的兼并收购(Mergers and Acquisitions)两种,绿地新建一直为跨国公司在对外直接投资中广泛运用,但进入20世纪90年代,跨国并购超过新建,成为跨国公司对外直接投资的主要方式。1996年跨国并购增长幅度和国际直接投资增长幅度分别为5.5%和5.9%,1997年此两指标跃升为45.2%和25.1%,1998年跨国并购上升幅度更大,该两项指标分别为73.9%和36.6%。跨国并购增长幅度大比例提高,极大地改变了跨国公司对外直接投资中采用并购方式占对外直接投资总额的比重。在世界对外直接投资中跨国并购的比重从1996年的40%上升到1998年的73.9%。这说明跨国并购已成为跨国公司对外直接投资的主要方式。

 

西方国家企业共发生五次并购浪潮。第一次发生在19世纪末20世纪初。随着工业革命的扩展和深入,社会化大生产对资本规模提出了进一步的要求,西方国家掀起了第一次企业并购浪潮。这次并购的主要特点是横向并购,即资本在同一生产领域或部门集中,追求垄断地位和规模经济是本次并购浪潮的主要动因。在这个时期,美国被并购企业总数达2654家,并购的资本总额达63亿美元,100家最大公司的规模增长了4倍,并控制了全国工业资本的40%。企业并购使资本更加集中,为垄断资本的形成奠定了基础。第二次并购浪潮发生在20世纪20年代,其特点是上、下游关联企业的纵向并购。纵向并购保证了上游企业对下游企业的原材料、半成品的供应,同时增强了并购后企业对市场供给的控制能力。第三次并购发生在20世纪60年代,主要特征是混合并购。它反映了垄断集团力图染指其他领域,实施多元化经营的战略要求。这次并购产生了大企业多行业经营的市场结构。第四次并购发生在20世纪70年代后期,当时美国等西方国家通货膨胀猖獗,实际利率相对降低,而政府又对资本收益加大课税,故通过举债并购使企业变得有利可图,从而引发了被经济学家称为“杠杆并购”的并购浪潮。上述四次并购浪潮虽各有特点,但有两个共同特点:一是通过企业并购,扩大了企业规模,增强了企业控制市场能力。二是这四次企业并购浪潮均发生在国内,其经济影响也只涉及本国。

 

与前四次相比,第五次并购浪潮,是跨国性的企业并购,并呈现出许多新特征:第一,这次并购浪潮主要集中在大西洋两岸所在的欧美之间。1995年美国与欧盟跨国并购买入额占世界比重分别为31%和44%,合计为75%;其跨国并购卖出额占世界比重分别为27.8%和39.2%,合计为67%。1999年美国、欧盟跨国并购买入额占世界比重为18.7%和65.6%,合计为84.3%,卖出额占世界比重分别为37%和37.7%,合计为74.7%。第二,这次并购浪潮的主流是同一领域的横向并购,主要集中在科技密集型产业和服务业。在1997年全球跨国并购交易额中,第一产业仅占5.8%,其中95%是石油天然气公司的并购;第二产业占37.1%;第三产业却占了57%,其中1/3以上是银行、保险和其他金融服务业。1998年全球多数股权的跨国并购总额为 4110亿美元,银行、保险和其他金融服务业仍名列前茅,占11.2%,其余依次为电信制造及服务业(9.3%),制药和化学(9.2%),公用事业(7.8%)。第三,这次并购浪潮呈现出强强联合。1995年,日本东京银行和三菱银行合并成立东京三菱银行,总资产达到7014亿美元,一跃成为世界第一的大银行,轰动全世界。1996年,美国波音公司和麦道公司两大飞机制造业巨头宣布合并,使其获得65%的世界市场份额。1997年9月, 德国两大钢铁公司蒂森公司和克虏伯公司合并成蒂森—克虏伯钢铁公司,公司以其110亿马克的营业额和1500万吨原钢产量而居欧洲扁钢领域第一、世界第三。1997年12月, 瑞士两家最大的银行——瑞士联合银行和瑞士银行公司合并为瑞士UBS 联合银行,资产总额超过6000亿美元,成为世界第二大银行。1998年12月1日,美国埃克森石油公司正式宣布以722亿美元的天价买下美国美孚石油公司。第四,政府态度的转变。在本次购并浪潮中,各国政府一改过去对大规模企业限制的态度,纷纷对购并采取支持态度。如美国放松对电信业的管制,日本着力于简化企业兼并手续的法律修改。因而“强强联合”和行业内的横向并购成了本次购并浪潮的主旋律。

 

二、广泛缔结国际战略联盟成为跨国公司获取竞争资源的重要途径

20世纪90年代以来,跨国公司的经营环境产生了剧烈的变化,相互之间的竞争日益激烈,许多跨国公司深感仅凭自身所拥有的资源无法实现企业的战略目标,即形成了一个“战略缺口”。“战略缺口” (Strategic Gap) 假说是由泰吉(T.T.Tyejee)和奥兰德(G.E.Osland)等人提出的。由于国际竞争环境的深刻变化对跨国公司的绩效目标造成了巨大的压力,因而,当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时,经常发现,在竞争环境要求求它们取得的战略绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一缺口,这个缺口,这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我发展的道路,而客观上要求它们改变竞争方式,走战略联盟的道路,形成合作竞争的态势。

 

1997年的《世界投资报告》显示,跨国公司之间的联盟协议明显增加,从1990年的1760份增加到1995年的4600份。预计到2004年,企业战略联盟的价值可望达到25万亿—40万亿美元,占全球生产和股市价值的16%—25%。1999年的《世界投资报告》还特别关注了跨国公司研究与开发合作中的战略联盟,并给予单独的统计。跨国公司研究与开发主要集中在高技术领域,尤其是在信息技术、医药、汽车等行业。信息技术领域的研究与开发战略合作表现最为突出,1980年仅有50余件,而到了1990年则上升为200余件,到了1996年进一步上升为300余件。上升幅度是各领域最快的,这也表现出信息技术在知识经济时代的突出作用。上升幅度比较大的是医药行业,1980年合作件数不足50件,而到了1996年则超过200件。汽车行业表现出周期性波动,1980年为30余件,到1989年又达到一次高峰接近50件,随后进入低落、回升过程,1996年又上升到40余件的水平。信息行业和医药行业(尤其是生物制药)是第三次科技革命取得重大突破的行业,其国际间合作也较为突出。

 

如分别有A和B两个公司,A和B的价值链都只有两个:一个是上游的R&D制造;另一个是市场营销。按照国际战略联盟在价值链上的位置,劳兰基(P.Lorange) 将其划分为资源补缺型国际战略联盟、市场营销型国际战略联盟和联合研发型国际战略的联盟。

 

(一)资源补缺型国际战略联盟。即以A的上游活动与B的下游活动或BA的上游活动与A的下游活动结成的国际战略联盟。即一个企业的上游R&D及制造与另一个企业的下游市场营销结成战略联盟。分别利用对方的下游营销网络优势和上游R&D以及制造优势。相互结成联盟伙伴,可以取得资源互补、风险共担、规模经济以及协同效应优势。

 

(二)市场营销型国际战略联盟。该类联盟多流行于汽车、食品和服务业等领域,重在互相利用各自价值链体系中的下游环节。其目的在于提高市场营销的效率和市场控制能力。这类联盟是抢占市场的有效手段,能够较好地适应多样化的市场需求。比如福特汽车公司与马自达汽车公司的营销联盟,使福特汽车顺利进入壁垒森严的日本汽车市场,也使马自达汽车在美国市场占有一席之地。

 

(三)联合研发型国际战略的联盟。这是在研究与开发领域展开的国际合作。参与联盟的公司充分利用联盟的综合优势,共享开发资源,相互协调,共同开发新产品和新技术。1998年日本松下公司与美国英特尔公司合作共同开发16M的DRAM技术、美国通用电气公司与日本三家公司共同开发原与法国斯索克玛公司共同开发的新一代发动机等即属于联合研制型国际战略联盟。

 

国际战略联盟具有以下一些基本特征。第一,合作竞争。传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性极强的竞争,国际战略联盟的出现改变了这种竞争观念。企业间除了对抗性竞争外,还可能存在合作。为竞争而合作,靠合作来竞争。国际战略联盟中竞争与合作的方式有以下三种:一是先合作后竞争。典型的例子是索尼、松下和日立三家公司首先共同制定统一的与高清晰度电视相兼容的盒式录像机制式标准,然后各方在市场上展开竞争。二是竞争与合作同时进行。如美国通用汽车公司与瑞典沃尔公司在美国建立合作生产重型卡车项目的同时,仍在其他产品的市场上相互竞争。三是合作圈内公司与圈外公司或其他合作圈的竞争。这种竞争改变了竞争的方式,使单体竞争向集团竞争方向发展。第二,竞争未来。国际战略联盟的建立旨在获得企业的竞争力特别是企业的能力的提高,在信息技术、医药、汽车等行业已明显地表现出国际战略联盟向技术联盟方向发展的趋势。技术竞争成为跨国公司竞争的重点,今天的技术预示明天的能力,特别是产品寿命周期的缩短更逼迫跨国公司加快技术创新,已增强未来竞争优势,决战于未来。第三,求同存异。国际战略联盟是一种非资本参与型的国际合作,非资本参与型的国际合作避开了隶属和控制关系,使两家或更多的企业能够在乎等互利的基础上进行广泛的合作。这样就增大了合作伙伴的兼容性,即不同经营战略、拥有不同资源的跨国公司都可以围绕某一战略目标走到一起,从而增加了跨国公司之间合作的灵活性和选择性。机会采临时,联盟中各成员聚兵会战;一旦机会丧失,各成员又各奔前程。

 

三、 跨国公司研究与开发的国际化趋势

20世纪90年代以来,随着经济全球化趋势的迅猛发展,国际竞争日趋激烈,跨国公司技术研究开发(R&D)的组织形式也发生了重要变化。西方发达国家中一些颇具实力的大型跨国公司,为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费者偏好差异性的要求,同时也为了充分利用世界各国拥有的科技资源,降低新技术研制过程中的成本和风险,谋求技术价值链的总体最大收益,在生产国际化水平不断提高的基础上,更加重视在全球范围内进行技术要素的优化配置。研究与开发的国际化趋势在一定程度上推动了世界各国在高技术领域的交流与合作,对世界经济的发展和科学技术的进步都产生了极其重大而深远的影响。

 

跨国公司研究与开发的国际化主要表现在以下几个方面:第一,R&D机构的区位出现海外分散化。跨国公司逐渐将越来越多的R&D机构的区位配置于海外。HowellsandWood的研究表明美国境内外国跨国公司投资的工业R&D比例已从1977年的4.8%上升到1988年的11.26%。从全球范围来讲,海外R&D机构占R&D机构总数的比例已达38.6%,可以说R&D分散化已成为跨国公司安排R&D活动的一种重要方式。其中欧洲国家跨国公司的R&D分散化程度尤其高,海外R&D机构的数量已经大大超过母国R&D机构的数量。1977年美国跨国公司国外R&D的支出仅为20.75亿美元,1982年增加到36.47亿美元,而到20世纪90年代初期,尽管受到全球性经济衰退的不利影响,但这一科研投资仍然有增无减,1990年跃至101.87亿美元,1993年仍略有提高,达到109.54亿美元。第二,跨国公司投资的国外企业中从事研究与开发工作人数比重大幅度提高。由德国跨国公司直接投资所创造的工作岗位一直在不断增加;1980年,原联邦德国跨国公司在国外制造业领域中创造的工作岗位占其整个公司全部人数的17.1%;1995年这一比例已上升到25.1%;其中,在R&D部门中,1982年国外就业人数占其全部就业人数的24.1%;1995年这一比例又猛增到32.8%;再如,在美国,外国跨国公司在当地雇用的研究与开发人员总数高达10.5万人。对德国跨国公司的一项研究表明,其17%的R&D员工来自国外。此外,美国得克萨斯仪器公司在印度的活动也提供了一个很好的例证。在1986年,得克萨斯仪器公司在印度建立了一家独资子公司,在印度的班加罗尔从事R&D活动。该子公司投资了约1500万美元,雇用了从印度招募的大约300名工程师。第三,跨国R&D战略联盟蓬勃兴起。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展空间,纷纷组建不同形式的战略联盟,加强在高新技术研究中的交流和合作,从而推动了跨国公司R&D日益走向国际化。以美国为例,从1982年到1993年,在新材料、信息和生物工程等关键技术领域对外缔结的新技术R&D战略联盟多达4500多个。《1997年世界投资报告》中有关战略联盟的“世界医药产业公司的联盟”案例也说明了这一趋势:“世界医药产业正在形成网络式生物药品寡头集团。在20世纪80年代末,世界上最大的10家制药公司(全是跨国公司)通过兼并收购和战略联盟而急剧膨胀。比如1995年史密斯莱思·贝克·卡姆公司(Smithline Bec chain)在全世界有140个R&D联盟;格朗索(Glanso)公司有60多个,其中50个是同美国的大学结成的。目前,世界上所有大医药公司都同其他医药或生物技术公司有R&D联盟或技术伙伴关系。

 

跨国公司研究与开发国际化的方式主要有以下三种:第一,设立海外研究与开发机构并与母公司形成网络系统。跨国公司研究与开发国际化首选方式是直接设立海外研究与开发机构。通常采用如下三种方式:一是跨国公司直接在境外独资或吸收部分国外资金创建全新的研究与开发机构。如康宁公司在英国设立实验中心,主要从事开发适合于当地的医药产品。奥迪斯电梯公司在欧洲建立实验中心主要负责开发适合于欧洲的小型电梯。强生公司在加拿大的研发机构负责改进生产工艺开发新产品。日本住友电器公司在美国建立了“东硅谷技术开发公司”,利用美国的技术力量面向美国开发和销售新产品。二是通过本公司对原有的海外子公司或海外的产品维修、测试、售后服务机构进行投资改造,使其转变为跨国公司研究与开发机构。如菲利浦公司在各个不同国家的子公司中都拥有规模不一的属于子公司自己管理和支配的研究与开发机构,这些子公司研究与开发机构为菲利浦公司成功地开发了立体声彩电、可视电话、智慧卡、程序式文字处理机等高新技术产品。许多跨国公司在积极支持子公司研究与开机构的技术创新的同时,致力于母公司与子公司以及各子公司之间的技术一体化发展,形成全球研究与开发网络。例如日本电器公司(NEC)、联合利华(Unilever)公司等,母公司在研究与开发总体战略和技术、资金协调上发挥着管理与控制作用。三是通过收购50%以上股权的控股方式兼并海外当地研究与开发机构。第二,组建世界范围内的产教研联合体。所谓教教研联合体是指跨国公司与国内外高等院校在高新技术创新领域上的合作组织。美国斯坦福大学副校长兼理工学院院长特曼先生就曾经明确指出,一所好的大学不是象牙塔,而应成为一个研究与发展工作的中心。当全球新技术革命和经济一体化潮流滚滚袭来之时,作为当今社会科学家和工程师的摇篮、新思想发源地的高等院校,也同时被推到了社会经济发展的第一线。跨国公司以契约式研究合作,在高等院校内设立高技术研究机构,与高等院校共同投资建设科学研究园、高技术开发区及科学城等多种形式,进行教学—科研—生产联合,并获得相应的技术和人才。第三,与其他跨国公司缔结国际战略联盟。

 

跨国公司研究与开发国际化的战略目标主要有三个:第一,建立研究与开发国际分工体系。战后,跨国公司经过几十年的努力,已经在世界范围内建立起自己的营销体系、生产体系,现在正努力建设研发体系。由于研究与开发国际化滞后于营销和生产的国际化,现在还难以看到完整的研究与开发国际分工体系网络的案例。随着研究与开发国际化的深入发展,国际科技资源将进一步融合,跨国公司必将建立起自己的研究开发国际分工体系。第二,跨国公司研究与开发国际化是为了跟踪先进技术发展动态。通过在技术领先国开设海外研发机构,或者与技术领先者合资或结成战略联盟,或者干脆收购兼并技术领先者的研究机构,都能达到技术跟踪的目的。许多日本的跨国公司,是这方面的典范。在一份调查日本企业在欧洲设立研究开发机构的报告中,皮尔斯(peasce)和辛格(Singh)发现在176个调查问卷中,58%的问卷认为:“进行技术跟踪,尽快获得欧洲市场的信息,以满足激烈技术竞争的需要”是他们在欧洲开设研究与开发机构的主要目标。这也说明了汽车研究机构多设在美国底特律、化学研究机构又集中于欧洲(尤其是德国),而计算机研究机构又向硅谷集中的原因。第三,跨国公司研究与开发国际化的战略目标还在于组织学习。任何一个组织都是在一定的文化背景下运行的。这种文化背景孕育了组织的思维方式和创造力。不同文化背景的组织结合,可以产生超越原组织的创新能力。联合研发为这种技术创新提供了良好的条件。日本学者吉原英树甚至提出要在日本研究机构中雇用10%的外国人的倡议。

 

四、 跨国公司组织向网络化发展

20世纪90年代以来,跨国公司掀起了组织结构调整的浪潮,向网络化发展。在企业内部,改革等级森严的层级管理方式,建立富有弹性的网络型组织,以实现信息共享,管理高效;在企业之间,建立企业间关系网络,实现网络化经营。

跨国公司组织向网络化发展的特征。第一,具有明显的战略性。跨国公司认识到,竞争优势的主要来源,不仅仅是适应不断变化的环境,而是以不断变化的方法调整其资源、成功地实施战略的能力。公司组织的灵活性和适应性将是今后竞争中公司成败的关键。因此,不仅是业绩不好的公司,很多业绩优秀的大公司也在实施大规模的组织结构调整。如英荷壳牌石油公司,1994年利润达到40亿英镑,当年投资收益率达10.4%,但公司却于1995年对内部组织进行了重大改革,精练了伦敦和海牙的两个总部,取消了四个洲级地区总公司,精简了总部职能部门。第二,组织结构调整的力度大。据统计,美国《幸福》杂志所列全球最大的500家企业,从1990-1995年,平均减少管理层次3个左右。美国通用电器公司董事长韦尔奇,于20世纪80年代中期开始致力于减少组织层次。最初通过大规模的合并和分解,重新组合以业务为中心的企业单位,随后逐步取消了部门经理这一层次,并于1991年取消了生产副董事长这一层次,规定3个主要企业的主管直接向他汇报工作。1993年美国国际商用机器公司将原有的7级管理层次压缩为4级。大幅度减少管理层次改变公司内部信息的传递与决策方式,向合作网络型组织模式转变。合作网络型组织是指通过庞大的通讯系统将众多的部门和雇员联系起来,构成一个互相合作的网络。这种结构彻底改变了原来由上而下的纵向信息传递方式,大大加强了横向联系,使组织更具有弹性和灵活性。第三,跨国公司组织的外延扩张。跨国公司组织的外延扩张是指跨国公司之间组成网络结构。它一般是由多家公司为达到某一共同目标而组成的集团。集团内部各个成员公司在规模上可能大小不一,在经营目标上也可能各不相同,且成员间的相互关系也不一样。尽管如此,各个成员公司都在联盟网络中为着同一目标而发挥着自己的作用。在这个网络集团中,几乎所有的公司都通过直接或间接的方式相互关联。

 

跨国公司网络化发展的战略目标。第一,提高创新能力。面对复杂、不确定的环境,只有首先形成新思想并付诸实施的组织,才能在竞争中获胜。为组织营造持续创新的气氛,成为组织变革的一个重要课题。网络组织创新的原动力来源于网络组织结点的活性,网络组织中每一个结点都具有决策活性,使其可以在共享其他结点信息与网络组织信息的基础上,依靠自己的能力、知识、经验对信息进行加工,发布新的信息,创造新知识。第二,提高适应性和灵活性。外部环境瞬息万变,市场机会稍纵即逝,跨国公司如何敏锐地捕捉市场机会,直接影响着跨国公司的经营效果。把经营决策权下放到网络中的结点(经营单位),使各结点在捕捉到市场机会后迅速组织各种经营资源,形成相应的经营能力,是取得经营成功的关键。网络组织的结点对流经它的信息进行加工处理,迅速判断并筛选有用信息;通过结点的决策能力确定相应项目,并通过结点的活性组织工作团队,迅速实现组织目标。第三,提高运作效率。跨国公司以往通常采用的事业部制等属于层级组织结构。在这种结构中职能和权限的划分是严格按等级结构设计的,结构中信息的流动是自上而下或自下而上,被规定了严格的流向。职能和权限是固定的,组织决策严格按自上而下的顺序进行,下级必须按上级的指令行动。这种严格的信息流向和决策体系妨碍了信息的横向流动,降低了决策速度,浪费了效率。当跨国公司规模庞大时,组织的官僚体制弊病表现得就更加明显。因此建立和发展网络组织,减少组织层次,分散决策,增强信息交流,提高组织的运作效率,成为跨国公司组织调整的战略目标。第四,拓展组织功能。在公司建立外部网络后,公司进行网络化经营,这种经营与已往独立的个体经营相比,具有更强的经营能力。这种经营能力来自于直接的网络效应和间接的网络效应。前者是指在网络中增加一个结点会直接增加其他结点与该结点的交往机会;后者是指在网络的结点都存在附属的小结点,当该结点加入网络后,其附属的小结点,可间接加入整个网络的交往。这种网络组织的外部营运能力拓展了跨国公司的组织功能。

 

跨国公司组织网络化发展的原因。跨国公司组织网络化是在信息技术和信息网络的背景下发展起来的。网络经济的本质特征在于它的经济外部性、边际收益递增和联结经济性,与传统经济的外部不经济、边际收益递减和规模经济形成了鲜明的对比。跨国公司组织网络化主要有以下几方面的原因。第一,企业与外部环境之间的关系发生了变化。传统经济下的企业组织和外部环境之间的边界是清晰的,虽然企业和市场可能出于交易费用的节约而相互替代,但在相当长的时间纬度里是相互对立的。这种明确的边界,有助于企业对风险的防范和进行未来的战略管理和决策。而在网络经济中,企业组织与外部环境之间不存在明确的边界,正式组织和环境之间的边界是无效的,个人或组织可通过网络穿过组织边界,与它们的环境相联系,将成为最经常、最普遍的现象。这种边界的模糊性使企业到个人之间的任何组织和个体成为社会经济网络的结点,相应地产生出纵横交错的利益关系,从而为组织和个人提供了实现更大发展的契机。第二,企业中许多工作的特点发生了变化。在网络经济下,适合于层级组织结构管理的简单重复性工作急剧减少,庞大的机器体系可以完成更多的机械性工作,要求大多数雇员做的是需要充满创造性和灵活性的工作,因而领导者的工作更多的是围绕一个共同梦想激发员工的才智,而不是依赖于专制性规则或机械的生产线,人们更加注重学习,与多个结点的接触和信息交流,加强与同伴的协调,进行不断的创新。第三,交易赖以建立的市场治理环境已经发生了变化。在网络经济下,经济活动发生了根本性的转折,其突出表现是经济活动的数字化与网络化,它突破了传统经济活动的空间,进入了媒体世界,出现了各种与原有实物经济并存的虚拟化经济。传统经济中的以交易经验或代理人共有专业背景为基础的信任关系已大大削弱,交经济交易时空范围的无限扩大,使得人际关系更为复杂,交易中的信息对称性要求更加迫切,因而,需要更多地接触信息源和疏通信息渠道。第四,组织之间相互联系已经有了新的特点。企业之间的利益关系并不是绝对对立的,不同主体之间通过网络联结可以产生经济性,即联结经济性。网络经济的联结经济性使企业组织之间不仅是相互竞争的,而且也可以相互合作。不仅单一的经济主体通过拓展产品经营范围,实行多角化经营,可以获得范围经济,而且分属于不同经营领域的复数市场主体,通过信息网络进行联手、协同合作、开发新产品,更迅速地满足不断变化的多方面消费需求,也可获得更大的经济效果。

 
 



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