滚动文字:
《跨国公司秘笈》 所在的位置: 首页 > 成果展示 > 《跨国公司秘笈》 > 返回

《跨国公司秘笈》第二章 第一节
 

第 二 章   跨国公司的组织管理

跨国公司在进行跨国生产和经营活动过程中,往往要受到东道国政治经济制度、经济技术条件、法律法规以及风俗习惯等因素的影响和制约,从而使得跨国公司的组织管理比其在国内进行经营难度更大、风险更多。为了提高经营效率和规避经营风险,跨国公司必须从全球战略出发,结合自身的特点选择和设计组织管理形式,并建立起高效率的管理控制系统。

 

第一节 全球战略与组织管理

   

20世纪80年代后,跨国公司的经营管理从战术经营转向了战略经营,将分散在不同国家和地区的子公司组成一个综合性的全球战略体系。

 

一、跨国公司的全球战略定义及特征

(一)跨国公司全球战略的基本含义

跨国公司的全球战略是指跨国公司在全球范围内进行资源的最优化配置,以期达到长期总体效益的最优化。具体说,跨国公司的全球战略就是在经营活动中,以全球的竞争视野和思维方式,综合考虑各种可能的环境制约因素,从全球、长远的角度出发,最合理地配置和使用自身拥有的各种资源,以实现最佳整体利益的战略。

虽然跨国公司制定的经营战略各有不同,并且,面对复杂多变的外部经营环境和公司内部管理的具体情况,公司经营战略的侧重点也会适时发生变化,但是,经营战略对于任何一家跨国公司而言,其战略都是它所确定的经营目标以及为实现这些经营目标所进行的一系列具体的战略性安排。

 

(二)跨国公司全球战略的特征

跨国公司的全球战略具有明显区别于一般国内企业战略的特征:

1.纲领性。跨国公司的全球战略规定的是公司在全球的长远目标、发展方向和重点,以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤,这些都是原则性的、概括性的、抽象性规定,具有行动纲领的意义。它不同于具体战略,具体战略是总目标中的分目标,其内容是具体的。而全球战略必须通过展开、分解和落实等过程,才能变为具体的行动计划。

 

2.长期性。跨国公司的全球战略不是以短期的国际市场经营的成败得失为着眼点,而是谋求国际市场经营长期的发展,是建立在综合评价各相关要素的基础上,以期在较长的时间内对公司管理和发展起指导性作用,使公司更好地适应复杂多变的国际市场。它反映公司谋取长远利益的发展要求,是公司对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。

 

3.全局性。跨国公司的全球战略不以任何民族、国家为依据,不是简单孤立地考虑一个特定国家的市场和资源,而是以全球范围为出发点,全面考虑世界的市场和资源,综合分析公司所面对的国际市场形势,深入剖析公司自身的资源、实力和条件,从全球的角度配置资源,满足公司全球发展的需要。可见,它所依据的是各国或地区的经济效率和市场状况,而不是国家之间的自然差异。当然,全球战略必然包括跨国公司的地区活动,但是,这些地区活动只是全球行动的一个有机组成部分,而非全部。

 

4.整体性。跨国公司的全球战略在考虑母公司利益的同时,还要考虑遍布世界各地的各子公司的利益,从而把公司作为一个整体实现利益最优化。这就要求必须从全球的视野出发合理规定和划分各子公司的职能和经营范围,全面协调和科学处理母公司与子公司之间以及各子公司之间的关系。

 

5.风险性。跨国公司的全球战略,规划的是未来的公司经营活动。跨国公司面对的是全球市场,所处的环境极为复杂,各类制约因素(不仅包括经济因素,还包括政治的、国家的、民族的、宗教的等诸多方面的因素)随机性大,经常会有各种突发性的、难以预料的事件发生,这无疑将大大增加决策的难度,使全球战略无时无刻不处于各种风险之中。因此现在看来是很正确的全球战略,在实施过程中也会遇到这样或那样的风险。

 

二、跨国公司的全球战略目标

跨国公司的全球战略目标是指跨国公司在一较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。它是全球战略的核心,是全球战略思想的具体化、定量化。科学的战略目标能够为跨国公司指明经营目标和发展方向,引导跨国公司在国际市场竞争中不断发展壮大。

 

跨国公司的全球战略目标一般应包括以下基本含义:一是生产经营方向。即跨国公司要研究开发产品的种类、经营业务范围的扩张与收缩,以及生产经营方式的变化等。二是用户和市场方向。即跨国公司主要服务对象的确立和转变,主攻市场、市场组合以及市场占有率水平的变化等。三是自身的发展方向。即跨国公司生产规模、技术水平和管理水平的提高、在国际同行业中的地位,以及如何处理与母国、东道国的关系等。

 

全球战略目标通常要用一系列的指标体系来体现,因此说,全球战略目标确定的过程,实际上就是具体地选择指标体系和确定各项指标体系内容的过程。全球战略目标指标体系一般包括数量指标和质量指标两种,具体包括:利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护等。其中利润指标是公司最重要的指标之一,但是利润只是反映公司的经营结果,没有为公司指出前进的方向,并且还要受其他指标完成情况的影响。利润的大小可以由投资收益率、销售收益率、股份红利率来计算。计算公式分别为:

投资收益率 = 纯利润 / 全部资本 × 100%

销售收益率 = 纯利润 / 总销售额 × 100%

股份红利率 = 纯利润 / 全部股份 × 100%

 

跨国公司的全球战略目标对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用。首先,全球战略目标的确立使跨国公司具有一个长远和基本的经营活动方针及奋斗目标,突出生产经营活动的重点,提高公司的应变能力和竞争能力;其次,全球战略目标的确立有助于把跨国公司的各部门、各子公司联成一个有机整体,将跨国公司的多种经营活动有条不紊地组织起来,能最有效地使用资金、技术、人力和物力,有效地发挥经营活动的整体功能,达到全球一体化的效果;再次,它能统一跨国公司内部职工的思想行动,有助于调动各级人员的主动性和创造性。总之,全球战略目标的意义就在于使跨国公司具有统一性、灵活性、有效性。一个跨国公司如果没有自己的全球战略目标,它的经营活动就失去了灵魂,就不可能有科学合理的经营战略组合,不可能谋求长期的发展。

 

三、跨国公司全球战略的类型

研究全球战略类型的目的是为了更好地选择战略,为公司决策者提供帮助。划分全球战略类型的标准多种多样,按战略主要涉及的空间分为母国中心战略、多元中心战略和全球中心战略;按跨国经营意识的发展分为多国战略、国际战略、全球战略和跨国战略;按公司偏离战略起点的程度分为退却型战略、稳定型战略和发展型战略;按战略成功关键因素的不同分为低成本战略、差异化战略和重点战略;按战略符合主、客观条件程度来分分为保守型战略、可靠型战略和风险型战略等。

 

(一)母国中心战略、多元中心战略、地区中心战略和全球中心战略

1.母国中心战略。母国中心战略,以母国和母公司的利益与文化价值标准为决策的根本指导,以集中决策为特点,以产品分部组织管理结构为主,旨在通过跨国公司高度一体化的全球活动来攫取全球竞争优势。最典型的是组成全球性的若干产品集团,通过各个产品集团经理,负责保证实现必要的全球一体化。

采用母国中心战略,总部中一般拥有众多有实力的计划人员,自上而下,周密制定出正式计划,总部仔细审阅各子公司经理提交的战略计划,并对计划的实施及时进行监督检查。采用这种战略,有利于各类子公司在研究、开发、制造活动中节约成本和合理安排活动进度。然而,采用这种战略,必须时刻关注和掌握东道国政府的需要和意向,否则就会丧失市场。

 

2.多元中心战略。多元中心战略是以一个地区为主,特别是从东道国需要出发的全球战略,它是从东道国的文化需要出发,主要的战略重心在于更好地适应东道国的环境,更为注重东道国的反应。

采用这种模式的跨国公司,总部计划人员较少,组织较松散,采取自下而上的分散决策方式,各子公司在公司总部的一般经营原则指导下,负责实现利润目标和合法性的平衡。总部对子公司的指示较少,主要从财务上监督、控制子公司,各子公司相互沟通不多。子公司的东道国文化色彩较浓厚,以雇佣、训练东道国人员为主,甚至由东道国人士担任子公司的高级职务。

 

3.全球中心战略。全球中心战略适用于全球性系统决策的方法,把不同的子公司统一起来,通过全球商务网络来实现盈利与合法性的平衡。它是一种将产品和地区结合起来的两维结构的双重管理体制,一维侧重适应性,另一维侧重一体化。美国现有5%的跨国公司采用这种战略。采用这种战略对高层管理部门的要求很高,否则,在对两维进行调整时就会出现混乱。战略重点更突出全球一体化,而不仅仅关注东道国的反应。

这种战略模式是最具全球性的系统决策模式,公司决策是在公司各级部门和各子公司的相互磋商中作出的,能够充分发挥各国人才的作用。公司组织是呈网络系统结构,信息渠道畅通,可以充分实现全球性纵向和横向沟通。公司的经营从全球而不是东道国文化需要出发,在各个管理层次,体现了全球文化的深刻内涵。

 

(二)多国战略、国际战略、全球战略和跨国战略

1.多国战略。多国战略主要特点是关注国家的差别,常常通过差别化的产品或服务对在消费者偏好、工业特性和政府法规方面的国别差做出反应,来谋取提高跨国公司自身的经济效率,实现其主要的战略目标。采用这一战略,要在识别当地市场需求的基础上,使用拥有的当地资源,生产出符合当地市场需求的产品并在当地销售。

采用多国战略的跨国公司允许其海外子公司从事研究与开发、生产、销售服务等广泛的各种活动,子公司拥有相当大自治权,对当地环境具有相当高的敏感性与灵活适应性,可以有效地开展经营活动,从而避免因使用当地的经营管理人才而降低效率。

 

2.国际战略。国际战略关注全球基础上的创造和创新,并使用各种不同的方法来实现这一目标。实施这一战略的跨国公司主要是利用母国创新来提高海外子公司的竞争地位,特别是在国际化的初期,主要依靠那些产生于母国的新产品、程序或战略转移占领海外欠发达市场。它们希望借助于创新来降低成本、增加收益,因此,它们总是倾向于集中那些对发展创新最为重要的资源,同时分散其他资源,以使其创新适应于全球范围。

 

3.全球战略。全球战略关注全球效率的提高,试图采用一切方法来使其的产品获得成本和质量上的最佳定位。它倾向于集中所有的资源、常常是将其集中于母国,以获取存在于每一经营中的规模经济。但是,这种效率的获得往往伴随着灵活性和学习能力的损失。比如,为获取全球规模的集中制造导致国家间产品的大量运输,并且增大了进口国政府干涉的风险。如果通过集中研究与开发来获取效率,那么,它们在本国市场以外的国家开发新产品的能力和在全球化运营中利用外国子公司创新的能力就会受到制约。同时,集中像研究与开发、制造等这样的活动还要承受着巨大的汇率风险。

 

4.跨国战略。跨国战略不是侧重于某一单一方面,而是集中利用每一个目标与方法组合,来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此,它不同于传统多国公司、国际公司、全球公司的结构,注重资产、资源和能力的复杂组合。实施跨国战略的公司必须创造一个更为精致而多样化的资产和能力的组合,它首先要决定,哪些重要的资源和能力最好被集中在母国运营,不仅实现规模经济,还要保护特定的核心竞争能力和提供对全体管理人员的必要监督。同时也把一些其他资源集中于母国以外的地方,使其带来规模经济收益的同时,较低投入成本,建立竞争优势。

 

(三)退却型战略、稳定型战略和发展型战略

1.退却型战略。退却型战略是指采取从公司现有战略的基础起点往后倒退的战略。这种战略常用在经济不景气、国际需求市场紧缩、资源有限、产品滞销时期,即国际市场吸引力与公司营销能力均不足的时期。它包括两种类型:一是以退为进,即在一定时期内从现有的地位与水平往后倒退,让出一部分甚至全部市场,等条件成熟后再大踏步前进;二是失败性的退却战略,即公司产品、市场失去吸引力且企业无力改变,被迫退却,比如产品进入淘汰期的企业就只能采取这种退却战略。

 

2.稳定型战略。稳定型战略又称防御型战略,是指企业为了保障安全经营而在一定时期内对产品、技术和市场等采取以守为攻的方式,包括巩固市场、降低成本等来维持经营。它包括两种基本类型:一是积蓄力量等待大发展的战略,即积极防御战略;二是顶住压力、威胁,维持公司现状的战略,即消极防御战略。这种战略适用于外部环境和内部实力暂处劣势或相对稳定,没有明显的优势和不利因素的企业。

 

3.发展型战略。发展型战略又称进攻型战略,是指公司依靠自身的力量在现有基础水平上向更高级的方向发展的战略。它适用于经营领域处于优势地位的企业。它可选择以下几种发展方向:(1)单一经营战略。这种战略是集中公司的资源于某一种或几种产品或劳务上,以强化竞争能力并取得竞争优势。它使企业经营方向明确、力量集中、管理简化,在社会需求日益增大的情况下,这种战略最能获得成功,是最常采取的发展战略之一。当然,由于经营品种单一,这种战略的风险也较大。(2)密集型战略。这种战略是指发展与公司现有产品或劳务相似的新产品或新劳务。当公司的生产和销售尚有发展潜力时,采取积极的措施,开辟新的业务领域,增加新的花色品种,使公司经营多样化,从而全面扩大生产和销售,提高公司适应环境的能力,减少风险和获得更多的发展机会。这是使新产品或新劳务能继续利用公司原有的专门技能和技术、经验、生产线、销售渠道等基础之上的发展战略。(3)一体化战略。这种战略是公司在产、购、销三方面实现一体化,使加工制造、原料供应和市场销售实行联合,从而扩大生产和销售的能力。其主要目的是提高企业的市场地位和保障企业竞争优势,适用于着眼于长期战略利益,在整个行业中具有较强竞争力的企业。但是,由于其经营范围的扩大,对企业资源供应、投资规模、技术水平、管理水平、生产能力等方面要求很高,一些企业难以适应。(4)多样化战略。这是一种通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营范围的战略。其目的是提高企业竞争力和对市场需求的适应性,以期企业长期稳定发展。实施这种战略的跨国公司一般通过创建新厂或兼并别的企业(或公司),经营与公司业务没有联系或联系不大的跨行业的业务,形成生产多种产品的综合体系。因此,它更适合那些规模大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。多样化战略有利于企业分散风险,有效利用经营资源,促进企业经营在生产上、技术上、市场上向有关联的领域发展,扩大经营范围。

 

(四)低成本战略、差异化战略和重点战略

1.低成本战略。低成本战略包括价格求廉与数量求多战略。在这种战略中,成本(价格)与数量紧密相关。它的核心是使跨国公司的产品成本比竞争对手低,也就是在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。通常做法是严格控制一切费用支出、提高劳动生产率、实行规模化生产等。采用低成本战略,尽管公司会面对强大的竞争对手,但公司仍能在本行业中获得高于年均水平的收益。实行低成本战略可以使公司进入一种成本—规模的良性循环。

 

2.差异化战略。差异化战略是跨国公司利用专利技术、管理方法和市场营销等方面的优势,提供与众不同的产品和服务,在产品设计、品牌质量、性能、企业形象、营销方式、产品售前售后的服务等方面寻求与竞争对手的差异化,形成自己的特色,以吸引顾客。这种战略的缺点是,保持企业的特色要以增加成本为代价。

 

3.重点战略。重点战略是指跨国公司将战略目标集中到国际市场上特定客户群体的特殊需求,或者特定产品和市场层面,以建立企业竞争优势。重点战略的决策与国际市场的细分紧密相关,没有市场的细分,就无所谓重点与非重点,所以,重点战略决策的首要工作是对产品的市场进行细分,找出对本公司最有利的细分市场。重点战略能够使公司集中自己的力量专为某类市场细分,比较容易取得成功。它适合于那些资源和实力有限的中企业。

 

(五)保守型战略、可靠型战略和风险型战略

1.保守型战略。这种战略没有充分发挥公司的潜力,所确定的战略目标和对策水平都低于企业经过努力能够达到的水平,因而实现目标的保险系数较大。

 

2.可靠型战略。这种战略所确定的目标与对策水平,正好与企业经过努力所能达到的水平和地位相适应,条件充分,分析具体,决策正确,手段和措施到位,保障了企业持续稳定发展。

 

3.风险型战略。这种战略所确定的目标与对策水平,超过了企业经过努力所达到的水平与地位,在与竞争者的抗衡中有一定的风险。决策的可靠程度不同,但一旦决策成功,就可以为公司带来巨大的“风险利益”。

 

四、跨国公司全球战略的组织管理

跨国公司全球战略的组织管理,就是跨国公司制定、实施、调整战略的一系列组织管理活动。它对于协调和整合跨国公司业务、有效联系全球范围内各子公司、提高跨国经营的利润等具有重要作用。全球战略管理具体包括全球战略的制定、全球战略的执行和全球战略的控制三方面内容。

 

(一)全球战略的制定

战略制定是一个复杂的过程,主要包括以下各个环节。

1.确定企业的目标和使命。企业的目标规定了企业的运行与发展的方向与速度,以及所追求达到的企业形象。科学的目标应该具有可衡量性、挑战性,并且是可以达到的。大多数企业选择的目标类型在国家间的差别并不大,然而,赋予不同目标的重要性却因国家间不同的文化与制度而不同。存在于目标方面的国别差异主要表现在各国公司侧重点不同,有的侧重于财务目标,即强调股东收益率或财务业绩比率;而有些企业则侧重于战略目标,即击败竞争对手。有些国家的背景使公司具有选择财务目标的倾向,而另一些国家的背景则支持战略目标。这种对各种目标的不同侧重,在很大程度上是来自时间导向上的文化差异和经济体系方面的制度差异。比如美国公司大多强调财务目标,而日本的公司则更偏好于战略目标。

 

企业的使命是一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则,规定着该企业在社会经济生活中所扮演的角色,是其经营意图的总体持久反映。它规定着企业为什么存在,为什么在某些行业、市场、区域或国家而不是在另一些行业、市场、区域或国家开展业务与竞争,体现了该公司的经营理念、所追求的形象与自我认识。

企业的目标和使命不但在创业初期就要加以明确,为整个企业的广大职工所理解和执行,而且不论企业经营状况如何,都必须始终提醒,再予确认,坚决执行下去。从理论上讲,企业的目标和使命应该保持稳定,但是,也要定期加以分析研究,当市场、竞争地位、消费者需求以及其他战略环境等方面发生重大变化时,必须对企业目标和使命做出适当调整。

 

2.战略环境评价与预测。企业经营战略的确定和实施过程,实质上就是企业战略目标不断与战略环境实现动态平衡的过程。因此,制定企业战略必须对战略环境进行分析,准确把握战略环境动态和规律,为战略的制定提供可靠的依据。战略环境分析包括外部环境分析和内部环境分析。

 

(1)外部环境分析。外部环境是存在与企业之外,对企业的生存和发展产生决定性影响的各种因素的总和。外部环境分析主要是指为制定企业经营战略而对未来外部环境的信息进行搜集、加工整理以及对未来环境变化趋势进行预测和研究等一系列活动。企业外部环境对企业来说是不可控的,外部环境的存在和变化不以企业意志为转移。

企业外部环境分析主要包括一般环境因素分析和行业环境因素分析。一般环境因素分析,亦即宏观环境分析,是企业的间接环境因素。它包括跨国公司对其经营活动所面临的国内环境、东道国环境和国际环境的现实状况与未来状况进行分析评价等一系列活动。比如对宏观经济因素、政治法律因素、社会人文因素、科技因素等的分析。行业环境因素分析,亦即特殊环境分析,是企业的直接环境因素。它又包括对行业发展阶段、规模和趋势、行业进入障碍、行业消费者特征等行业因素分析;对行业新加入者威胁、买卖双方力量、替代品威胁以及行业内竞争者等行业竞争因素的分析;对行业特性、企业在行业中的地位、企业面临的经营环境以及行业内战略群体等行业成功因素的分析。

 

(2)内部环境分析。内部环境是指企业生存和发展的内部因素,是相对于外部环境而言的。内部环境分析的目的在于全面掌握企业内部条件的状况,包括找出企业的优势和劣势、影响企业战略成败的主要因素等。相对于企业外部环境来说,企业内部环境是可控的,并且,企业的内部环境是一个动态的概念,并非是一成不变的。

 

企业内部环境分析的主要内容:一是对企业资源和能力分析。企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源以及有效利用资源的能力。企业资源主要包括人力、财力、物力、无形资产、组织管理等。其中人力资源是最积极能动的因素,是决定企业成败的关键因素。二是对企业核心分析。企业只拥有一般的资源和能力还不能形成竞争优势,必须在资源和能力的基础上发展形成核心能力。所谓核心能力是指企业所拥有的最精华的能创造主要价值的技能和能力,它是企业最宝贵的财富。它以企业的资源和能力为根据,是在既定的资源和能力基础上转化而来的。

 

3.明确战略目标。战略目标是企业战略的核心,是战略思想的具体化,是制定战略对策的依据,是企业所追求的最终经营结果。战略目标的制定要以对企业内外部环境的分析为依据、以企业的发展要求为出发点,要充分反映环境力量、竞争者的行动、跨国公司资源和权力关系现状、最高管理层和战略家的价值体系与目标、跨国公司战略和发展轨迹等一系列因素,力求科学合理、切实可行。战略目标是企业战略决策者根据企业宗旨要求确立的,指明了企业运营的方向,为企业业绩评价提供了具体标准,也为企业资源的优化配置提供了客观依据。

 

4.战略选择。这是战略制定的关键环节,它包括战略的提出,战略的推敲和推理,战略的评价和对多个战略方案进行决策的全过程。它必须根据企业的使命、宗旨、方针、目标进行规划。战略选择的主要内容包括:

 

(1)要明确企业的经营领域。这要求企业不仅要了解自身在该行业中可能具有的优势,还要了解竞争对手的情况、行业竞争情况等。

(2)明确企业在该行业中的竞争优势。

(3)确定战略方案,这是在对自身、市场和竞争对手的综合分析的基础上选择企业的战略对策和战略措施等,是企业战略实现的保证。

(4)战略方案的评价和选优,评价和选优的标准主要包括市场占有率、企业成长率、投资报酬率以及经营安全率等。

在战略选择过程中形成多种方案是战略评估的基础和前提,因此,企业的决策者应该尽可能多地列出可供选择的方案。战略选择是要在具有适用性、可行性和可接受性的方案中选择一种或几种战略,是一个对各种方案进行比较和权衡并确定最满意方案的过程。

5.制定战略方案。战略方案的制定是企业决策者根据经营战略分析的数据资料、企业宗旨和目标、可供选择的战略类型,运用多种有效的方法对各种要素进行有效整合,形成多个可供选择的战略方案的过程。战略方案是企业经营战略的具体化,是指导人们实施战略的细则,它可以推动企业在自己所确定的竞争领域内获得优势,从而保证企业目标的实现。

 

(二)全球战略的执行

全球战略的执行是指贯彻和实施已选定的战略所进行的活动。这些活动包括建立相应的组织结构,制定相应的计划,克服出现的各种阻力等。

 

1.调整组织结构。企业战略必须通过组织(群体或个人)去贯彻执行,因此,组织是战略实施的基础。企业经营战略实施是否成功,主要取决于企业的组织是否适应展战略实施的要求,并具备战略实施的基本能力,特别是完成关键任务的能力。对于一个特定的企业来说,究竟建立什么样的组织结构最为有效,既要看企业的内外部环境,又要考虑在此基础上形成的企业经营战略,在此基础上设计适合于执行跨国公司经营战略的组织结构。

 

2.配置资源。要实现企业经营战略目标,必须对企业全部资源按管理层次和管理职能进行合理配置,即在不同战略经营单位和职能之间调配资本、人力资源、技术及其他资源。为此必须做到:

(1)资源配置要与各级管理部门的任务、目标相适应;

(2)资源配置要有足够的弹性;

(3)资源配置要确保战略重点的需要;

(4)资源配置必须符合节约高效原则。

 

3.制定实施计划,协调实施行为。要制定实施企业经营战略的行动计划,明确某一时期、某一阶段或某一部门、单位和个人的具体目标、工作内容和工作方法等,这是实施经营战略的具体要求,也是实施战略目标的基础和保证;调动各部门及全体职工的积极性、创造性;制定和健全各项管理制度;协调各部门及全体职工的职责和行为,使之更好地服务于公司战略的实施和目标的实现。

 

(三)全球战略的控制

战略控制就是对战略实施过程进行监督、反馈和调节,并采取措施纠正偏差和失误的过程。换句话说,战略控制是跨国公司战略家借以确定所选择的跨国经营战略是否正确、既定目标能否实现的一系列工作。战略管理的一项重要任务就是要及时发现战略实施过程存在的问题并加以纠正。

 

1.全球战略控制的必要性。全球战略控制之所以必要,是因为在全球战略执行过程中难以避免出现这样或那样问题。从主观方面看,由于个人的知识、能力、掌握信息的局限性,或者在战略执行过程中由于指挥上的失误,很可能造成战略实施的实际成效与战略目标的差距。从客观方面看,全球战略计划的局部或整体,可能由于客观因素的变化而与跨国公司的内、外部环境不符。总之,全球战略是对跨国公司的未来作出的总体构想,不确定的因素很多,需要在实施过程中进行不断的评价和修订。

 

2.全球战略控制的过程。战略控制的过程实际上就是将实际经营成果与战略评价标准进行对比,发现差距,找出原因,并进行纠正的过程。

(1)确定控制标准。控制标准是企业进行战略控制的关键,是企业在一定时期发展的期望目标。控制标准包括定性标准和定量标准,它们都必须与企业的发展过程做纵向比较,必须能够反映出企业的经营水平。

(2)测度实际效果。实际效果是企业执行战略过程中实际达到的水平。由于企业的战略控制是一种开放系统,引起实际效果变化的不仅仅是内部环境因素,还有外部环境因素,比较而言,外部环境因素影响更大,预测更难。为了确切地衡量战略实施的实际效果,企业要制定出具体的衡量方法和确定科学的衡量范围,最大限度地保证实际效果测度的有效性。

(3)评价经营成果。即把实际经营成果与控制标准进行对比,找出实际经营成果与控制标准的差距及其产生的原因。这是一个确认全球战略执行过程中是否存在问题、存在什么问题以及为什么存在这些问题的过程。

(4)修正战略方案。科学及时的战略方案修正是战略控制的重要环节,也是战略方案顺利执行的重要保证。通过经营成果评价,可能发现战略实施中存在的问题。如果是具体战略计划执行中的问题,那么,一般应采取战术纠正措施,以确保战略目标的实现;如果是外部环境变化引发的问题或者先前确定的战略目标自身存在问题,那么,必须采取战略纠正措施,调整甚至变革战略目标。

 

以上所描述的跨国公司战略管理过程,具有一般性。但对于不同国家的跨国公司来说,这一过程并不能完全适用。因为不同国家的跨国公司在战略制定与实施过程也存在着一定的区别。

 
 



ΰ ̫ ͨ