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《跨国公司秘笈》第二章 第二节

 

第 二 章   跨国公司的组织管理

 

第二节 组织管理形式

   

一个企业经营的成败,往往与企业的组织机构设置和管理体制有着密切关系。了解和研究跨国公司的机构设置与管理体制,对搞好企业运营具有非常重要的意义。

 

跨国公司的组织管理形式是跨国公司为实现其经营目标而确定的公司内部权利、责任、控制与协调关系的形式,它既取决于公司所选择的发展战略,反过来又是公司战略的支撑。

 

一、跨国公司的组织管理形式

跨国公司大多是国内的大公司,它的组织管理形式需要根据国外业务的比重、活动范围以及自身特点,在公司发展的不同阶段采取与之相适应的组织机构形式。概而言之,跨国公司的组织管理形式主要有以下几种。

 

(一)母子结构组织管理形式

1.母子结构组织管理形式的结构

在这种组织结构中,国内母公司与海外子公司之间是一种松散的联系,主要表现为母公司总经理同子公司总经理之间的个人联系,子公司总经理向母公司总经理负责。同时,海外子公司拥有很大的自主权,在经营上具有很强的独立性,只是定期向母公司汇缴股利。母子结构组织管理形式的结构如图2-1所示。

 

2.母子结构组织管理形式的优缺点

母子结构组织管理形式具有分散化决策和分权式管理体制下的一般优点,主要表现在:(1)子公司经营活动自由度高,可以灵活地根据东道国经营环境的特点来展开经营活动;(2)母公司总经理可以直接参与海外子公司的战略决策,从而使母公司与海外子公司在战略目标和决策方面能够较好地相互协调。

 

同时,这种组织形式缺点也是显而易见的,主要是:

(1)受母子结构分散化决策、分权式管理体制的制约,各子公司在进行国外生产、销售以及其他业务时在经营决策上缺乏整体性;

(2)各种经营资源很难在母公司与国外子公司之间、国内子公司与国外子公司之间以及国外子公司之间实现顺利流转和优化配置。

母子结构组织管理形式最适合于母公司规模不大、海外子公司较少、母子公司距离较近、母公司对国外子公司采用持股控制的方式以及母公司总经理与子公司总经理来源于同一家族等情形。

 

(二)国际业务部组织形式

1.国际业务部组织管理形式的结构

它是在母公司国内结构中增设一个“国际业务部”,该部设有与总部各职能部门基本对口的职能部门,由国际经营管理专家和其他人员共同组成,通常由一名副总经理领导,代表总部管理协调国外子公司的经营活动,总管商品销售、对外投资以及技术转让等全部国外业务,并监督国外子公司的建立和经营活动。国际业务部组织管理形式的结构如图2-2所示。

 

2.国际业务部组织管理形式的优缺点

国际业务部组织管理形式的主要优点是:

(1)在企业内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制,避免了国外子公司中个人式控制所存在的感情用事或力不从心的缺陷;

(2)可以更好地协调国外子公司的活动,使各子公司的总体业绩状况超过各自为政条件下的水平;

(3)企业可以根据需要,在国内业务与国际业务之间以及各海外子公司之间进行资源的合理调度和使用;

(4)国际业务部能集中管理公司的国际经营战略和实务组织战略,从而使公司成为一个整体,更利于抓住机会,拓展国际业务,增强国际竞争力。

 

这种组织管理形式的缺点主要表现在:

(1)在国际业务部组织形式中,国内各部门是主体,掌握着大量的生产要素和资源,国际业务部无权支配,因此,其支持和协调国外经营活动的能力有限;

(2)国内部门和国际部门分立,彼此的目标和利害关系互不一致,从而形成国际业务部门与国内业务部门之间的冲突;

(3)国际业务部为了扩大自己在公司中的影响,往往倾向于增设机构、扩充队伍,从而造成整个公司的机构重叠;

(4)跨国公司的转移价格策略对利润在各部门之间的分配产生影响,因为国际业务部依靠国内产品部提供技术和技术援助,而国内部依靠这种技术在国外市场上获得利润,这样就产生了如何分享利益的问题。

国际业务部组织形式适合于那些已经进入对外直接投资和国际生产阶段,但国外经营多样化程度较低、国外销售额占总销售额比例较小的跨国公司。

 

(三)全球职能分部组织管理形式

1.全球职能分部组织管理形式的结构

全球职能分部组织形式通常是在总部领导下按职能设立分部,由各副总经理直接控制国内外各职能部门的活动。一般分设行政、生产、营销、财务、研究与开发等部门。例如生产副总经理直接控制国内外子公司的生产,管理全球性产品标准化、质量控制以及有关研究和发展活动;营销副总经理负责整个公司的全球营销,直接控制各地区所有的营销机构和分销商。全球职能分部组织管理形式的结构如图2-3所示。

 

2.全球职能分部组织管理形式的优缺点

全球职能分部组织管理形式的优点主要有:

(1)注重业务机能专业化,有助于按照职能进行控制,提高职能部门的专业化水平,增强在全球范围内的竞争力;

(2)强调集中控制,有助于减少管理层次,避免机构和人员的重叠;

(3)成本核算和利润获取的主要职责集中在公司上层,有助于加强公司的统一成本核算和利润考核。

全球职能分部门组织管理形式的缺点主要有:

(1)各部门之间缺乏联系,难于进行地域协调或产品协调;

(2)部门之间的分立阻碍了部门之间产品和技术力量的转移;

(3)权力过于集中降低了基层单位的灵活性和应变能力;

(4)各部门经理由于专业和背景不同,往往从本位出发,不利于公司整体战略的实施。

全球职能分部组织管理形式适合于规模较小、产品系列不太复杂、顾客需求特征大致相同的跨国公司。

 

(四)全球产品分部组织管理形式

1.全球产品分部组织管理形式的结构

全球产品分部组织管理形式是以公司主要产品种类及其相关服务的特点为基础,设立若干产品部。公司总部首先确定公司的总目标和策略,各产品分部根据总目标制订计划。每个产品分部都是一个独立核算,拥有一套包括生产、营销、财务、研究和开发、财务和人事管理等职能部门的完整的职能组织机构,由公司任命一名副总经理根据公司总目标制定本分部的工作目标,并负责该类产品全球范围内的各种职能活动。全球性产品分部组织管理形式的结构如图2-4所示。

 

 

2.全球产品分部组织管理形式的优缺点

全球产品分部组织管理形式的主要优点有:

(1)有助于公司对全球范围内产品生产和销售各环节的统一规划;

(2)有助于公司在全世界进行标准化生产、销售、经营和确定政策;

(3)有助于充分发挥各产品分布领导人的主观能动性;

(4)有助于对各产品分部的生产、营销等活动进行有效的指挥和控制,从而有助于实现公司总部全球经营的战略目标。

这种组织管理形式的主要缺点是:

(1)各分部都有一套完整的职能机构,造成机构重叠,人、财、物各类资源的浪费;

(2)容易出现本位主义和协调困难,把本产品分部的利益置于公司全局利益之上,缺乏中央层的集中统一;

(3)由于在东道国内负责子公司运营的经理权力有限,对该国范围内各产品分部的经营活动难以进行及时有效的协调。

全球分部组织管理形式适合于公司规模庞大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司,特别是那些快速多样化、国外市场差异性显著的跨国公司。此外,这种组织管理形式对于那些产品市场范围较小、生产方法和特征对世界消费者基本一致的跨国公司同样适用。

 

(五)全球地区分部组织管理形式

1.全球地区分部组织管理形式的结构

总公司在全球范围内根据业务活动需要按地区设立若干分部(每个分部包括若干个国家),公司总部进行全球性经营决策,地区分部副总经理负责该地区的经营,控制和协调该地区内的所有职能。全球地区分部组织管理形式的结构如图2-5所示。

 

 

2.全球地区分部组织管理形式的优缺点

全球地区分部组织形式的主要优点包括:

(1)有助于协调地区内从事多种产品生产和营销的各个子公司的活动,并将区内有关企业解决特定问题的经验和知识汇集起来;

(2)有助于实现公司地区扩展战略,因为这种组织形式能较好地适应地区和东道国市场的具体情况,有利于地区市场的充分开发和区域优势的综合利用;

(3)有助于为公司总部培养领导人才,因为地区经理统管区域内的全部生产、经营和管理活动,有利于其综合管理能力的提高。

这种组织管理形式也有不足之处,这主要表为在:

(1)不同地区分部间存在着沟通与协调困难,阻碍了地区之间产品生产和销售等业务活动的一体化;

(2)每个地区都设有相同的职能机构,造成机构和人员配置重复;

(3)对地区分部领导者的要求较高,往往会出现人才难求的状况;

(4)地区副总经理为追求本地的经营绩效,可能会片面追求产值和利润,而对节约劳动成本和拓展新的业务领域等缺乏积极性。

全球地区分部组织管理形式适合于那些生产经营一系列最终用户市场相似的产品的跨国公司。比如,饮料、食品等公司大多采用这种组织形式。

 

(六)全球混合分部组织管理形式

1.全球混合分部组织管理形式的结构

这种组织管理形式是在兼顾不同职能部门、不同地理区域以及不同产品类型之间的相互依存关系的基础上,把两种或两种以上组织形式结合起来设置分部的一种组织结构。全球混合分部组织管理形式的结构如图2-6所示。

 

 

2.全球混合分部组织管理形式的优缺点

其优点在于:

(1)有利于公司根据需要和业务重点选取不同的组织形式,灵活性较大;

(2) 有利于集中决策与分散决策相结合。

其缺点主要有是:

(1)组织结构不规范,容易造成管理上的混乱;

(2)所设各分部之间差异大,不利于协调与合作。

全球混合分部组织管理形式适合于以下几种情况:

(1)当公司某些产品的顾客相同、销量较大时,可以在组织中建立一个单独管理这些产品的分部;

(2)当公司新上了不同的生产线时,可以设立一个全球产品分部对之进行管理;

(3)当公司兼并了生产不同产品的企业,而该企业有又有一个职能营销网络时,本公司可以将其合并为一个产品分部。

 

二、影响跨国公司组织管理形式的因素

影响跨国公司组织管理形式的因素很多,除了环境因素外,还包括企业规模、工作任务以及企业技术特征等。

 

1.环境

跨国公司所面临的环境可以分为两类社会环境和工作环境,二者对企业组织管理形式的影响是不一样的。

(1)社会环境。社会环境是指企业所面临的一般环境,涵盖的领域较广泛,包括政治环境、经济环境、文化环境以及技术环境等。社会环境对所有企业都是共同的,没有差异,通过上述各具体环境对跨国公司产生影响。

(2)工作环境。工作环境是指与个别跨国公司相联系的,更为具体的因素,包括消费者、供给者、竞争者、社会政治和技术因素等。这里所说的社会政治因素和技术因素与社会环境里的政治因素和技术因素有所不同,是指与本行业有关的、对本行业产生直接影响的政治因素和技术因素,是从微观层面讲的。不同的工作环境对跨国公司的影响是不同的,稳定的工作环境适合采取正式的和集权化的组织管理形式;而剧变的工作环境则适合采用相对分权化的组织管理形式,并广泛使用各种类型的专家,对环境进行经常性的分析,使企业始终保持对环境的敏感性。

 

2.企业规模

企业规模对跨国公司组织管理形式的影响直接表现在部门化的过程。随着企业规模的不断扩大,部门化的需要不断增加。对规模较小的企业而言,基本上不需要部门化,更多是采用直线制组织管理形式;而对于规模较大企业而言,由于部门增多,管理层次增加,部门之间的协调变得越来越困难,这样就更适合采取事业部、多维制等较复杂的组织管理形式。

 

3.工作任务

跨国公司的任务目标与组织管理形式有着密切的关系。对于简单重复的工作,采用正式的集权组织管理形式有利于协调和管理;而对于创造性强的工作,则适合采取分权化的组织管理形式。

 

4.技术特征

技术的形态决定生产的类型,对于大批量生产而言,需要的是专业化的技术,产品的生产实行专业化和流水作业,适合采用集权式组织管理形式;而对于小批量生产而言,使用的是变化的技术,产品生产专业化程度低,适合采用分权式组织管理形式。此外,生产技术本身的特点也决定组织结构的形式,比如,化工产业对生产过程的连续性要求较高,适合采用集权式的组织管理形式。

 

三、跨国公司组织管理形式的新趋势

20世纪七八十年代以来,由于科学技术的快速发展,交通运输、通讯和金融市场等方面的技术进步,已使世界市场的诸多变化全球化。面对这些变化,企业如何迎接挑战、企业如何提高应变能力,国内外众多学者和企业进行着不断的探索。综合起来看,近年跨国公司在组织管理结构形式等方面出现了一些新的趋势。

 

(一)强调企业组织的质量和活力

西方学者早就指出:全球竞争的复杂性和现代跨国公司的组织形式已达到了各公司需要摆脱许多常规战略和结构概念束缚的时候了。他们认为跨国公司的竞争优势的主要来源于它的战略能力,即不仅仅是不断研究变化中的环境和研究有效的战略能力,而且是以不断变换的方法调动其资源,以实施这些战略的能力。为此,跨国公司必须放弃一向死板(中央集权制)的组织结构,或者分散的组织结构,而谋求切实有效的内部依赖关系,这种内部依赖关系既使不同的企业保持联系,又使它们在世界各地的子公司保持联系。现在许多大公司已经认识到在今后激烈的市场竞争中,跨国公司组织的质量将成为主要武器。

 

一个企业要取得成功,需要有许多因素。传统上衡量企业成功与否的主要标志,往往是营业额大小、增长率、负债率等。现在看来仅有这些指标是远远不够的。西方一些企业分析家调查后提出,成功的企业与一般的企业,本质上最大的不同是企业的活力。一个能够长期获得成功的企业,第一个衡量指标应该是整个公司充满了活力。活力,是所有人、企业组织追求成功的驱动力。当然,组织中的活力,只有加强管理和引导,才能转化成高的生产力、利润和企业的发展。

 

(二)调整企业规模

过去一般认为,企业规模大,有许多优点。比如,规模大,可以获得规模效益,降低成本,提高竞争力。企业也追求“大而全”,一家大型企业下属很多企业,而业务互不相干,目的是在不稳定的国际经济形势下,能够更好地规避风险。这种大型综合企业在当时对保持整个公司的稳定确实起到了一定的作用。然而,规模过大,超过了一定限度,也会带来许多问题。这主要表现在:规模过大,使组织机构缺乏灵活性,缺乏活力;规模过大,增加了企业技术革新和技术改造的难度;规模太大,使个人对公司漠不关心,丧失动力;组织层次过多,容易使信息传达与反馈渠道受阻;等等。为了适应新的竞争形势,许多大公司开始调整企业规模。比如,缩小企业规模,把铁板一块的大公司化整为零,变为自成体系的利润中心。再如,对公司进行纵向一体化的改革,改变“大而全”。

 

(三)扬长避短,集中力量发挥优势

在激烈的竞争中,有些跨国公司不断调整经营范围,把弱的生产部门关闭或卖掉,买进或集中经营较强的部门,扬长避短,发挥优势。美国通用电器公司经营策略的调整,是这方面的典型例证。1970年,该公司发现在计算机方面竞争不过国际商业机器公司,就毅然退出计算机领域。1987年,通用电器公司又宣布停止生产收音机和电视机等家用电器,由于无力与日本竞争,把年营业额达30亿美元的家用电器部门卖给法国政府拥有的汤姆森公司,同时花了8亿美元买进汤姆森公司正在迅速发展的先进的制造医疗设备。通过调整,通用电器公司集中力量生产先进的医疗设备,并成为处于世界领先地位的医疗设备生产商。

 

(四)“金字塔”型管理模式向“合作网络”型管理模式转变

长期以来跨国公司组织结构多采取等级制。等级机构以职能分工为基础,有一套严格的自上而下的等级体制,构成“金字塔”形式,即处在最上面的是一小批人控制,下面有一系列比较固定的职能部门。上层制定政策、中层传达、下层落实执行。在这种等级体制下,每个组织有其相应的部门,处理当时环境下出现的每个问题,比如销售、制造、财务等,完全对口。这种等级机构在比较可以预测的环境中履行有限的重复性职能是可行的,所以等级制一直是企业的主要形式。然而随着环境的变化,出现了许多新的问题,长期沿用的等级制管理模式很难继续有效发挥作用。因为现在企业面对的是一个科技瞬息万变的社会,只有具有灵活的应变能力,企业才能在激烈市场竞争中立于不败之地。而等级制不利于信息传递,不利于在复杂多变的环境下快速做出反应。而合作网络管理的特点是,跨国公司的管理不再用由上而下的纵向指示方式,而是通过庞大的通信系统,把众多的雇员联系起来,构成一个互相合作的网络。一个实行“合作网络”管理的跨国公司,能够把分布在全球各地的生产部门、销售部门和技术创新等部门联系起来,组织形式更具弹性、更加敏感、更为灵活,从而克服等级制管理的弊病。

 

(五)企业组织由“稳定型”向“灵活型”转变

过去,一个企业的组织系统在较长时间里基本不变。成功的企业往往从创始者的个人领导体制发展到多层次的管理体制后,大多数保持一个比较永久性的组织结构。企业按职能设立生产、营销、研究和财务部门,组织和人员有明确的分工,下级机构向高层组织提供固定服务,各种级别的副总经理各负其责。这种组织结构形成以后,通常是不变的。只有当领导者更替时,才做出调整,并且调整幅度小、间隔时间长。这种稳定的组织结构,一直到20世纪70年代,对跨国公司的发展发挥了积极的作用。此后,跨国公司所处的国际环境发生了重大的变化,许多事情难以预料,比如石油危机、新兴工业化国家的出现、全球性债务危机、不稳定的利率以及技术的快速发展等。面对如此复杂多变的国际形势,多层次、低效率的组织结构已不适应形势发展的需要,许多跨国公司开始大幅度调整组织结构,更加注重灵活性。企业的战略也由追求稳定性向追求灵活性方向转变,反映在组织结构上就是组织层次逐步减少,企业规模适度缩小,从而实现决策的快速灵活,以适应市场的变化。

 
 



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