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《跨国公司秘笈》第二章 第三节
 

第 二 章   跨国公司的组织管理

 

第三节 管理控制体制

   

跨国公司的管理体制是指跨国公司的管理制度和管理方法。包括管理机构的设置、管理权限的划分、管理的形式等。跨国公司管理体制的核心是要从体制上处理好公司内部的组织协调关系,充分发挥管理机构的工作效率。

 

一、跨国公司管理控制体制模式及其制约因素

(一)跨国公司管理体制模式

按照集权与分权的程度区分,大致可归纳为以下三类。

 

1.集权模式

又称以母公司为中心(也称本国中心)的管理模式,是一种高度集权的管理体制。整个公司的经营活动由母公司集中决策,统一步骤,一切根据母公司的预期设想和程序进行。母公司有权在任何时候对子公司或其他分支机构的经营状况进行监督和调整,所有子公司或分支机构都必须无条件地服从母公司的整体利益,共同承担风险和分享收益。母公司是决策层,又是利润中心。子公司仅作为母公司的成立中心,其任务是减少消耗,降低成本。子公司的业绩用母公司的会计标准,以母国货币进行考核评价。

这种模式虽然便于实施一体化经营,实行专业化分工协作和标准化生产,但是却不利于充分调动分支机构的积极性、主动性和创造性,容易与东道国的政策和环境形成抵触和冲击,引起东道国的反对和不满。

 

2.分权模式

又称多元中心的管理模式,是一种经营管理权分散的管理体制。在这种模式下,母公司往往不直接管理子公司或其他分支机构的生产经营活动,只对下属企业进行必要的监督和宏观调控。子公司拥有较充分的自主经营管理权,生产、销售等重大问题自行决策,母公司不加干涉。独立经济核算,子公司本身就是利润中心,其业绩用所在国的衡量标准,用当地货币和结算期进行评价。

由于该模式下子公司能够依据东道国的具体情况安排公司的生产经营活动,因此,往往能够与东道国之间建立起较密切的合作伙伴关系。但此类公司也明显地表现出总公司对下属企业在管理和控制上的不足,常常造成总体目标与局部利益的冲突。

 

3.混合模式

又称全球中心的管理模式,是介于集权和分权二者之间的一种管理体制。在这种模式下,通常母公司在制定统一的整体目标和分级目标之后,具体的实施方案由各下属机构自行安排,各职能部门以及海外分支机构拥有较充分的自主权。也就是说,涉及公司全局的重大决策和关键性的经营活动高度集中,如公司的战略目标、资金筹集和使用、投资决策以及人事安排等高度集中;而一些非关键性的经营活动权力下放,如限额以下的投资、行销政策等,以充分发挥子公司的主动性。这种管理模式,既可以避免集权模式下的管理复杂化、灵活性差的弊端,又能够避免分权模式下的管理失控局面,往往能够取得较好的管理效果。

 

(二)跨国公司管理模式制约因素

跨国公司采取哪种管理体制不是固定不变的,它将根据自身的情况做出调整。但究竟采取哪种体制,要受多种因素的制约。一般而言,选择管理模式,必须考虑以下主要因素。

 

1.企业规模

企业规模是制约企业管理模式的重要因素。通常,当跨国公司的规模较小、经营范围较狭窄时,集权模式的管理体制将有助于公司集中力量发展主营业务和开拓市场。而随着跨国公司的发展,其经营规模和经营范围将不断扩大,如果继续保持原有的集权模式,公司决策的及时性和准确性都会受到较大影响,这就在客观上要求跨国公司改进其管理体制,以适应不同地区、不同市场条件下的不同环境所产生的差异性和多样性的要求。可见,企业规模越大,集权管理就越困难。

 

2.产品特点

企业产品特点是制约跨国公司管理模式的又一个重要因素。一般而言,企业产品越复杂,集权管理就越困难。如果跨国公司生产经营的产品比较单一、所提供服务多样化程度较低,那么,适应这种生产经营活动的需要,管理体制就应当采取集权的模式。但是,随着跨国公司生产经营的产品和服务多样化程度的不断提高,跨国公司的统一决策就会因难以满足各种复杂的情况而变得越来越不适应,这就要求总公司将部分决策权下放给子公司,实现管理模式由集权向分权转化。

 

3.竞争环境

激烈竞争的市场环境中,企业必须要有足够的竞争实力才能不断扩大其市场占有率并增强其竞争力,集权模式恰好有助于企业调动和集中其主要力量来稳定和拓展市场。相反,如果在竞争并不激烈的市场环境中则宜采取分权管理模式。

 

4.技术水平

对于从事技术密集型产品生产经营的跨国公司而言,新技术和新产品的研究与开发至关重要,研究与开发的力度和投入较大,保密性强,同时,子公司对总公司所提供的技术支持的依赖程度也较高,这就要求对于技术的开发与研究工作实施高度的集权管理;反之,对于从事劳动密集型产品生产经营的跨国公司而言,技术研究和开发的水平较低,子公司对总公司的技术依赖性较弱,则适宜于采取分权管理模式。

 

5.人员素质

如果跨国公司的子公司或其分支机构拥有大量具有丰富的经营管理经验、足以独立开展业务的高素质管理人员,那么,分权管理模式则更有利于发挥他们的作用,调动他们的积极主动性;相反,如果人力资源有限,特别是在缺乏高素质经营管理人才的情况下,就应当采取集权管理模式,以避免错误决策的危险。

选择管理模式时要从跨国公司的主客观实际出发,把握好影响选择的最重要的因素,并动态地、发展地适时调整管理模式以适应主客观情况的变化,只有这样才能在正确选择管理模式的基础上,始终保持管理模式的正常运作。

 

二、跨国公司管理控制途径和步骤

跨国公司的管理控制体制实际上是要解决跨国公司对其子公司或其他分支机构的控制问题,其核心是如何保持跨国公司组织的一致性,进而保证跨国公司整体经营战略目标的实现。

 

(一)管理控制的主要途径

跨国公司对海外子公司或其他分支机构的控制可以通过所有权控制、计划控制、人员控制、财务控制等多种途径实现。

 

1.所有权控制

所谓所有权控制是指跨国公司通过掌握海外分支机构的股权而实行的控制。通常,跨国公司对其海外分支机构的控制能力是与它在分支机构总投资中所占的比重有着直接的关系,在海外分支机构总投资中占的比重越大,对它们的控制能力就越强;反之,控制能力就较弱。正因为如此,跨国公司在发展跨国经营以及建立海外分支机构时,总是十分重视分支机构的所有权问题。在充分考虑跨国公司自身条件和东道国的政策、法规、市场等环境因素后,根据具体情况不同,可以分别选择使用完全拥有、多数拥有、对等拥有或少数拥有等不同的控制方式。

 

2.计划控制

所谓计划控制是指跨国公司在其总体战略目标的指导下,有计划地在整个组织内部对生产和营销活动进行统一的计划安排。从一定意义上讲,没有有效的计划控制,就不可能保持跨国公司组织的完整性,也就不可能实现跨国公司全面、协调、稳定的发展。计划控制能够把跨国公司内部的行动统一在公司的总体战略目标之下,这不仅有助于实现跨国公司内部的生产经营一体化,还能够调节母公司与各分支机构和各分支机构之间的利益关系和协调运作,充分利用跨国公司自身的技术和管理优势以及全球范围内的资源条件,为跨国公司的高效率运作和获取高额利润提供有力保障。

 

3.人员控制

所谓人员控制是指跨国公司通过对其子公司或其他分支机构人员,特别是主要管理人员的控制,把各个分支机构的生产经营活动纳入总公司的总体经营战略之中,从而实现总公司经营目标的一种重要手段。跨国公司人员控制的方式多种多样,其中决策参与和寻访控制是较为重要的两种形式。决策参与就是允许海外子公司或分支机构的经理人员参与母公司的最高决策活动,这种方式既可以集思广益,又可以使子公司或其他分支机构的经理人员深刻体会到最高决策层的经营意图,保持跨国公司内部组织的一致性,发挥其对子公司有效控制的作用。寻访控制是跨国公司最高领导人通过定期对子公司或其他分支机构的巡视和检查,来达到控制子公司或海外分支机构的目的的活动。寻访控制既可以监督检查海外分支机构执行跨国公司总体经营战略的情况,又可以借以及时发现和解决存在的问题;既有利于总公司了解掌握世界各地的具体情况,又有利于加深母公司与子公司或其他分支机构之间的交流与沟通。

 

4.财务控制

无论跨国公司的规模大小,母公司对子公司或其他分支机构的管理都少不了财务控制。一般情况下,跨国公司对其子公司或其他分支机构的财务活动都实行统一管理,由总公司的财务主管部门制定财务计划,确定统一的会计准则和财务报告,并对子公司的财务活动实行监督,子公司或其他海外分支机构只能在母公司划定的财务权限内行使自主权。财务控制有助于增强,母公司对子公司的控制能力,有利于跨国公司在全球范围内统一调度和合理配置资金,这样既可以提高资金的使用效率,又可以最大限度地规避投资风险。

 

(二)管理控制的基本步骤

1.确定公司目标

跨国公司管理部门在计划执行之前,必须明确而详细地制定出公司的长远目标和年度目标,并将此目标分解给各子公司,使子公司既有一个总的奋斗方向,又有一个确定的年度分目标。

 

2.确定衡量业绩标准

只有根据公司目标确定一个可供比较的衡量标准,才能对子公司或其他分支机构执行总公司所确立目标的实际效果进行科学的核算和评价。也就是说,只有根据公司目标制定出具体的业绩衡量标准之后,控制机制才能有效发挥作用。衡量标准可以分为定性的和定量的两类。

 

3.明确国外业务的最终责任人

由于跨国公司内、外部环境的特殊性和复杂性,加之许多跨国公司对国内外子公司的组织控制采用的是多维结构的领导,因此,在很多情况下,谁应该最终对国外业绩负责,往往难以确定。这样既不利于发挥子公司领导者的积极主动性,又不利于子公司业绩的有效提高。鉴于此,必须按照责权一致原则,尽可能地把子公司的基本职责明确到一个人身上,使之有权对不同部门的业务和不同工作人员的活动进行协调和集权控制。否则,跨国公司的控制机制就难以充分、有效地发挥。

 

4.建立汇报和信息沟通系统

汇报和信息沟通系统是跨国公司实现对子公司有效控制的中枢神经系统,其职能是收集子公司信息并向其发布指令。跨国公司总部从子公司取得各种形式汇报的系统,是一种正式的信息系统,它不仅有助于为母公司的分析和决策提供充足、及时的信息,还有助于子公司充分理解并认真贯彻母公司的各项政策措施。问题的关键是,子公司的报告必须及时和适量,以有利于总公司作出科学的决策。

 

5.审查和修正

审查结果就是把收集到的信息资料与既定的公司业绩标准、公司目标进行比较和评价。如果审查结果达不到所要求的标准,母公司则应采取修正措施。修正措施既可能针对子公司的经营效果,又可能针对业绩标准、公司目标以及子公司的分目标等。典型的做法应是以一种不间断的方式来审查经营效果并采取修正措施。

 
 



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