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《跨国公司秘笈》第三章 第二节
 

第 三 章   跨国公司的经营管理

 

第二节 经营目标的实现途径

   

跨国公司全球经营目标的实现是一个完整而复杂的过程。这个过程一般包含以下几个方面的基本步骤和策略。

 

一、跨国公司经营目标实现的基本步骤

(一)确定企业的目标和使命

企业的目标规定了企业的运行与发展的方向与速度。好的目标是可以衡量的,富有挑战性和可以达到的。可衡量是指经理能够评价目标是否达到或超额完成了;目标有挑战性但又可以达到,意味着实现目标需要全体组织成员的努力,而目标通过较大的努力就可以实现。战略目标主要有两大类,即财务目标与战略目标。战略目标的核心是击败竞争对手,财务目标强调股东收益率或财务业绩比率,如表3-1所示。

 

表3-1 财务与战略目标的例证

战略目标

财务目标

市场份额

产品质量

利润

股票价格上涨

产品创新

客户中的声誉

收入增长

稳定的收入

组织学习

低成本

红利

现金流量

新产品开发

债券和信用等级

 

大多数公司选择的目标类型在国家间的差别并不大,但是,赋予不同目标的重要性却因国家间不同的文化与制度而不同。存在于目标方面的国别差异主要表现在各国公司侧重于哪一类目标,是财务目标还是战略目标。有些国家的背景使公司具有选择财务目标的倾向,而另一些国家的背景则支持战略目标。这种对各种目标的不同侧重,在很大程度上是来自时间导向上的文化差异和经济体系方面的制度差异。如日本更偏好战略目标,相比之下,美国公司则把大多数财务目标的重要性置于战略目标之上。主要原因在于公司针对美国与日本不同的制度环境压力以及不同的文化价值观做出的不同的反映。美国金融市场对美国经理形成强制同构与标准化同构的压力,迫使他们强调季度性利润和股东收益率。所以美国经理追求短期收益。与美国公司不同,日本公司的财务政策并不存在那种强制与标准化的制度压力,所以日本的公司更注重战略目标。

 

公司的使命规定着该公司在社会经济生活中所扮演的角色,跨国公司的使命是其经营意图的总体持久反映。规定着它为什么存在,为什么在某些行业、市场、区域和国家而不是在另一些行业、市场、区域和国家展开业务和竞争,体现了该公司的经营理念、所追求的形象与自我认识。对跨国公司使命的描述使其与世界上其他竞争者区别开来,这种观念有助于它不断地认清其全球市场、重点技术领域与资源。

 

按照美国的标准,一份好的使命说明书应该有助于集中力量、提供配置资源的合理性、规定广义的职责权限和确定更具体的组织目标。美国的使命说明书倾向于那些与其各自产业的成功因素息息相关的市场问题,如表3-2所示。

 

表3-2 美国公司的使命说明书中

关键才成功因素

使命构成因素

公司例证

产品或服务

IBM就意味着服务

IBM

技术

化学可以创造更好的东西用于更好的生活

杜邦

目标

在世界任何地方的配件服务都不超过48小时

卡特皮勒

自律

你不要扼杀一个新的产品概念

3M

哲学

诚实、仁慈与渴望卓越

伊莱克斯

顾客

为所有的银行、S&L公司和投资公司提供无缺陷的仪器设备

德鲁克斯凭证印制公司

公共形象

以质量赢取好的价格

西尔斯

 

与美国公司的使命说明书相反,日本的使命说明书没有对范围明确界定。同美国经理相比,日本经理倾向于更抽象的使命说明。如磁带和电子产品制造商TDK将其任务使命界定为“通过创造性对全球文化和工业做出贡献”。日本的使命说明书的另一个主要表现出击败或赶上西方国家的愿望,这些使命说明可以追溯到日本第二次世界大战后复兴的需要。然而,至今仍有许多公司抱有此念。日本的使命说明也常常利用日本文化中的民族主义成分,强烈地激发工人的积极性。如计算机制造商就特别强调其目标是赶上IBM,日立公司则宣称:“我们是IBM加上GE。”

 

(二)全球环境评价与预测

全球环境评价是跨国公司对其经营活动所面临的国内环境、东道国环境和国际环境的现实状况与未来状况进行评价的活动。这是一项复杂的工作,可以通过建立管理信息系统来完成。管理信息系统提供跨国公司经营所处各国的经济、政府干预、社会发展、市场状况以及其他环境状况发展趋势的信息。

 

在全球环境评价的基础上,跨国公司在制定战略时,要对环境进行预测。跨国公司战略家们的主要责任就是通过预测环境变化并在这些变化中寻求获取利润和成长的机会来保证企业的生存。为此,战略研究者需要利用预测环境变化的技术。预测环境,探索未来的机会和威胁可以采取以下步骤:选取出对企业至关重要的环境因素;利用预测技术预测未来环境状况;将预测结果纳入企业战略管理过程;控制预测的精确性。跨国公司对关键环境因素的挑选主要取决于其跨国经营经验、跨国业务活动的广度和深度、公司经营特性和产业特点、公司的产品与服务线以及公司的客户与市场。这些因素的选择也取决于公司已开展或计划展开的业务的类型。

 

(三)跨国公司组织分析

这一步骤与环境评价平行进行,其核心是辨明与企业的经营和业绩有利益关系的人的价值与期望、企业高层管理者的目标与抱负,并对企业的资源与能力进行评价,同时还包含对企业(包括分支机构)的竞争力量进行评价。通过分析类似于环境评价,将眼光从外部环境转移到组织内的环境上。战略家根据组织分析的结论提出企业战略优势与劣势分析,显示企业的强项与弱项。例如,在不同国家和市场上专有的产品生产线、产品设计、商标名称、广告、分配以及生产成本等方面拥有一项或多项优势的跨国公司在确定其跨国战略中将这些优势予以突出利用。这是由于增强实力比将资源用于克服弱点更为重要。

 

战略经营单位层次的组织分析主要考虑以下问题:辨别和评价每个战略经营单位的相对实力与弱点;评价每个战略经营单位的市场竞争地位,即是否获得或丢失市场;评价目前的经营层和职能层的战略运转绩效及其原因;识别跨国公司及其战略经营单位各自的特殊战略性问题。

 

(四)跨国公司全球经营战略的选择

确定跨国经营战略及其组成部分旨在保证公司的效果(达到预定的目标)与效率(以最小的投入获得最大的产出)。类似于制定目标,跨国公司应为不同组织层次制定其实现目标的战略。为了实现跨国经营目标,在提出跨国经营战略方案时,关键在于扬长避短,利用企业内部实力去抓住环境机遇,迎接挑战。跨国公司在对其跨国经营战略进行筛选时,又可以从以下几个层次考虑:

 

1.全球竞争战略的筛选

全球竞争战略有全球高份额竞争战略和全球一席之地战略两种。全球高份额战略多为巨型跨国公司所采用。这些公司将自己看作是全球产业的一部分,追求在全球市场上占有高份额。产品、定价、促销、分配和营销战略的其他方面都围绕着全球市场细分而行动。尽管研究与开发费用的绝对数十分高昂,但与销售额相比的相对数却很低,甚至大大低于行业平均水平。

 

全球一席之地战略追求的是专业化道路,多为一些较小的跨国公司所采用。这些公司走向国际化的动机是通过专业化获得一项或多项全球竞争优势。采用这种战略可以避免与追求全球高份额战略的大型跨国公司发生正面冲突。专业化的领域可以是产品、服务、技术、产品生命周期阶段、细分市场、生产阶段或其他活动中的某一项。

 

2.国别竞争战略的筛选

跨国公司的国别竞争战略也分为两种:即国别高份额战略和国别一席之地战略。

追求国别高份额战略的跨国公司以通过其所设计的营销和生产战略旨在比该国其他竞争者有更大的市场份额和更低的成本。这种战略的主要劣势在于其规模经济和产量会比不上追求全球战略的跨国公司。追求国别高份额战略的企业通常依靠国别进入障碍来对付全球竞争,这些障碍包括关税、配额、补贴以及其他对国别竞争者有利的法律。此外,还有东道国的通讯运输障碍以及机构偏好与口味偏好等。

 

追求国别一席之地战略的企业利用国别专业化优势来防范国内竞争者和全球竞争者挤占市场。执行这种战略的企业的目标市场的规模通常不足以吸引大跨国公司。与国别高市场份额战略一样,国别进入障碍也被用来对付全球竞争者。这种战略在独一无二的国别偏好产品占支配地位的行业较为通行。如食品、制衣、小规模手工艺品等。

 

3.战略经营单位层次战略的筛选

战略经营单位层次的战略筛选是从替选战略中挑选出既能最好满足本层次具体目标又对实现公司全球战略目标贡献最大的战略方案的决策过程。这一过程包括制定衡量标准,用这些标准评价所有的替选战略方案并做出最终选择。最后所选中的战略方案要呈报公司总部予以批准和授权。影响此层次战略选择决策的因素主要有:跨国公司对环境的依赖程度、战略家对风险、价值以及决策方式的态度、跨国公司及其各战略经营单位以往的战略、跨国公司的内部权力关系和文化、组织结构以及资源实力、下层经理们的合作状况与态度。

 

(五)跨国公司全球经营战略的实施

跨国经营在选择了战略之后,就要开始变战略为行动。第一步是制定短期目标,并制定旨在实现这些目标和为经营决策提供指导的职能战略与政策。第二步是分配公司资源,即在不同战略经营单位和职能之间调配资本、人力资源、技术及其他资源。第三步是设计适合于执行公司跨国经营战略的组织结构。第四步是选派关键人物领导战略实施。执行跨国经营战略的关键在于在各海外机构或职能部门之间组合和调配资源。

 

美国的跨国公司倾向于自上而下的战略选择。高层管理负责评估公司内外部环境,确定公司或该种经营的基本战略,计划人员和较低层的经理通常是参与并协助进行,但是,最高管理层次的管理人员是明确的决策者。较低层管理人员对战略实施的影响较大,也就是说,较低层的管理人员负责建立实施战略系统。

 

(六)跨国公司全球经营目标实施过程的评估与控制

战略评估与控制是跨国公司战略家借以确定所选择的跨国经营战略是否正确、此战略的实施是否达到既定目标的一项具体工作。战略管理的一项重要任务就是要及时发现战略实施过程存在的问题并加以调整。当战略实施后跨国公司经营出现问题时,战略家就进行分析研究,提出战略调整的意见。

 

以上所描述的跨国公司全球战略组织管理过程,具有一般性。但对于不同国家的跨国公司来说,这一过程并不能完全适用。因为不同国家的跨国公司在全球战略制定与实施过程也存在着一定的区别。

 

二、跨国公司实现经营目标的具体策略

为了实现全球化经营战略的目标,赢得全球市场竞争的胜利,跨国公司采取了以下一些具体的行动策略。

 

(一)人力资源策略

当代竞争首先是人才竞争,跨国公司非常清楚这一点,因此网罗各地优秀人才成为跨国公司极为重视的策略。跨国公司通过高薪直接聘用各国(各地区)的高学历人才、在高科技人员密集区建立研究所、邀请高级科研人员来公司交流经验等方式来抢夺优秀人才,以使公司立于不败之地。

 

(二)融资策略

强大的资金实力是跨国公司推行全球化经营战略的坚强后盾。跨国公司在全球金融市场上,通过选择不同的融资形式、融资币种、融资地点、融资结构的组合,努力降低融资成本和风险,建立最佳的财务结构,保证公司始终具备足够的融资能力,以实现全球经营目标。

 

(三)投资策略

投资战略是对跨国公司投资活动进行总体谋划的一种保障战略。它的目的在于确定投资方向,选择投资重点,寻求投资机会,提高投资效益。投资战略包括扩大现有生产能力投资战略、开发型投资战略、企业并购型投资战略、维护型投资战略、撤退型投资战略等。选择投资战略要考虑到跨国公司的资金实力、技术优势、投资国政策法规、投资风险、投资回收期等因素的影响。

 

就投资方式而言,有新建和并购两种方式。这两种方式各有优缺点,一般来说,新建方式周期长、见效慢,并购方式则周期短、收效快,因此,在近十年的跨国公司投资方式中,并购比新建更多地为跨国公司所采用,尤其在最近几年中出现了全球性的企业并购浪潮。就投资项目而言,跨国公司往往从全局性和长期性利益出发,不拘泥于一时一地的利益得失,而注重于争夺具有长期高额垄断利润的项目和行业。

 

(四)营销策略

市场营销是企业经营的中心环节,它以消费者为对象,以市场为目标,通过制定正确的营销策略,开拓和占领市场,谋求企业生存和发展。跨国公司的营销策略体现在两个方面:一是实行品牌战、广告战,挤压其他国家和公司的产品品牌,力图垄断市场,获取高额利润。市场经济在一定意义上说是名牌经济,在买方市场中往往是名牌瓜分市场。是名牌就有市场,是名牌就有效益,是名牌就能在市场竞争中开拓发展空间。为此,跨国公司必须不断提高产品质量;注重提高品牌的文化含量;高度重视和强化营销工作;以人为本,合理开发利用人才资源;加大广告宣传的力度等;二是通过“转移价格”牟取高额利润。“转移价格”是跨国公司内部进行的交换价格,是根据跨国公司全球战略利益的需要人为制定的。通过转移价格,跨国公司可以逃避东道国的价格管制,回避较重的税负和外汇管制,增强子公司的竞争力,并可利用汇率变动牟取投机利润。

 

(五)组织结构变化策略

新世纪跨国公司组织结构也出现了新的变化,以层级结构为中心的组织结构逐步让位于内部多层次网络组织结构。这种组织结构是跨国公司依靠现代信息技术实施管理,减少企业经营的不确定性和风险,实行全球化经营战略的一种组织创新。具体表现为地区型、产品型、职能型等各种类型总部的建立和管理体制由单纯的本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展的组织架构。组织结构的扁平化使过去的多层次结构简化成管理层和执行层两个层次,大大提高了跨国公司的运作效率和竞争力。

 

(六)技术发展策略

技术发展战略是关于企业技术开发目标、方向、重点和措施的总体谋划。技术发展战略类型包括两个方面:一是企业首先对其技术发展进行定位,包括领先型战略、尾随型战略和模仿型战略三种类型;二是选择技术开发途径,可分为独立研究型战略、技术引进型战略、引进与革新相结合战略。

跨国公司的技术开发,是轻基础研究、重应用开发,研究资金的绝大部分运用到了应用开发上,基础研究则相对较少,这是受其盈利要求制约的。

 

(七)战略联盟策略

跨国公司战略联盟是20世纪80年代以来,跨国公司的全球经营战略的新发展,是跨国公司全球化的产物。它是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的跨国公司,为达到壮大经济实力、增强竞争优势、合理配置资源、实现优势互补、共同开发市场等战略目标,通过签订共同研究与开发、合作生产与销售、举办合资企业、相互持股或兼并等协议、契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平或双向或多向流动的一种松散的合作模式。据《1997年世界投资报告》,跨国公司间的联盟协议从1990年的1760份,增加到1995年的4600份,联盟协议占全部公司协议的61%以上。战略联盟的参与者相互取长补短,通过关键技术、核心能力等方面的协作,使优势内部化,减少成本和风险,产生了大量的协作溢出效应,形成了国际化、全球化的经营、研发和信息网,业务范围遍及世界各地,寻找、实现和分享一切对参与者有利的市场机会。

 

三、跨国公司全球经营目标实现应注意的几个问题

(一)国际经营风险与防范

实施国际化经营的企业,由于是在他国进行生产经营,必然会遇到一些在国内生产经营时不太会遇到的特殊情况,有些风险是比较大的,值得引起格外的关注和重视。

 

1.政治风险与防范

政治风险是指各种政治因素使一个国家的经营环境发生超过某种程度变化的可能性,此种变化将影响国际化经营企业的利润及其他关键经营目标的实现。一般来说,政治风险往往会对企业的生产经营环境产生巨大影响,但这种变化又是企业难以预料的。

政治风险的防范措施主要有一体化策略和合资经营或合作经营策略。所谓一体化策略,即国际化经营的企业成为东道国经济的一个组成部分,且已融入东道国社会。最简单的做法是使用本地化的公司名称,并与东道国政府和其他政治集团建立良好的关系,雇用和提升当地人。所谓合资经营或合作经营策略,就是由东道国政府批准,与当地企业进行合资经营或合作经营。

 

2.外汇风险与防范

外汇风险,亦称外汇暴露。是指一个国际化经营的企业的债权债务在以外币计价时,由于汇率变动引起价值变化而遭受损失和丧失预期收益或得到意外收获的可能性,即由于汇率变动给企业经营所造成的额外损失或带来的额外机会。对于企业来说,汇率变动是企业无法控制的。外汇风险的防范,必须对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析。同时,应尽可能地进行公司内部交易,控制和调节外汇风险。

 

3.交易风险与防范

交易风险是由成交到结算之间的时间差别所造成的,交易风险有报价风险和供货风险两种情况。报价风险往往是报价时有利可图的生意,到成交时由于汇率的变动,已经无利可图,这在大型工程项目的投标或成套设备的出售、采购时尤为重要。

其防范措施主要有币种选择和汇率选择两种。供货风险即在接到订单,开始生产到完工交货之间的时间内发生变化的风险。但这又是企业可以控制的,措施是企业尽可能建立一套灵活反应的生产管理体系,进行产销协调,缩短从订单到交货的时间。

 

(二)跨文化管理

跨国公司在实施国际化经营目标时,所面对的是与其母国文化完全不同的文化,以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。尽管跨文化的管理与经营并不是现在才提出的,但在激烈竞争的国际环境中,跨文化管理仍是从事国际化经营企业所面临的关键问题之一。

 

跨文化管理是20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展的。随着跨国公司的发展和国际化经营的不断扩大,人们逐步意识到文化的差异会产生各种各样的难题。那些成功地用于国内企业经营管理的理论和方法,在国际化经营中却难以有效地解决因文化冲突而产生的问题。

 

许多成功的跨国公司,往往是进行跨文化管理的企业,这引起了人们的普遍关注,跨文化管理理论也就应运而生。一般来说,跨文化管理研究的重点是五个问题:一是企业的行为如何随文化的不同而变化;二是在世界范围内,企业行为的差异是在扩大、缩小,还是保持不变;三是文化性决定因素中有多少产生于文化差异;四是跨国公司如何在东道国的文化中实现有效管理;五是企业如何管理文化差异,如何将这种差异转化为企业的一种资源。

 

文化与管理是不可分的,同样,文化模式与管理模式也存在着有密切的关系,文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。但管理本身也是一种文化,文化与管理具有共生性,管理是伴随文化的发展而发展的,管理是文化的一个组成部分,管理水平的提高,促进生产力的发展,进而促进了在生产力基础上发展起来的文化。因此,跨文化管理既要重视文化传统和价值观的差异,又要重视制度文化和政策上的差异。

 

跨文化管理,对国际化经营的企业来讲,要做好三方面的工作。

第一,识别文化差异。不同类型的文化差异可以采用不同的措施来克服。生活习惯和风俗的差异可以通过文化交流来解决,但价值观的差异往往是最难克服的。

第二,针对性训练。根据在不同文化环境下产生的思维习惯和习俗,进行有针对性的培训与训练,逐步加以改变。

第三,培育企业共同价值观,加强企业文化建设。国际化经营的企业要向员工宣传、介绍母公司在经营中所推崇的理念及奉行的目标,让员工逐步接受,并以此为契机,建设既体现母公司经营理念,又符合东道国文化传统的企业文化。

 

(三)选好战略合作伙伴

前边提到,跨国公司为了顺利进入他国市场,一个较为普遍的做法就是通过设立合资企业等形式结成战略联盟。这样,战略伙伴的选择就成了一个关键问题。在建立国际战略联盟时,合作双方不仅要考虑各自的战略目标,还要考虑各自的资源。对战略伙伴所在国的政治、经济、社会和法律等方面的情况也要充分考虑,以免遭受不必要的损失。

 
 



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