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《跨国公司秘笈》第三章 第三节
 

第 三 章   跨国公司的经营管理

 

第三节 对经营活动的控制

跨国公司与其他社会组织一样,是一种人造系统。人造系统具有四个特征,即集合性、相关性、目的性和环境适应性。跨国公司这种人造系统的集合性和相关性,是指它具有从事跨国经营活动所必需的各种生产要素的相互结合和运转。生产要素的结合和运转,表现为物流、资金流和信息流。同样,跨国公司这种人造系统的目的性表现为垄断资本循环必定要增值的要求。其环境适应性则表现为公司内部环境随着外部环境的变更而作适应性调整。跨国公司这个系统要运行下去,就必须对其活动进行控制。

 

一、跨国公司对经营活动控制的必要性

跨国公司对其经营活动的控制是一个调节过程,即通过保持公司系统而稳定的生产经营管理活动,从而实现公司总目标的不断调节过程。这种控制要求公司最高层领导层通过信息的收集和反馈,比较实际效果与计划要求的差距,然后对出现的明显差异或问题作出相应的决策。跨国公司的管理控制职能,应使公司每一成员最充分地明确、理解和完成自己的职责。

 

(一)跨国公司对经营活动控制不力引发的重要问题

在跨国公司实际运营过程中,由于控制职能未能有效发挥而引发的问题比比皆是。其中,以下三种问题是较为典型的。

 

1.子公司与母公司在费用与收益分配上的矛盾和冲突

在母公司与子公司之间的金融活动或其他职能活动中,母公司可能要求当地利率高低不等的各子公司参与到一系列金融关系之中,低利率地区的借款可能被调至跨国公司总部或调给其他高利率地区的子公司。在成果考核过程中,上述交易的费用与收益势必会产生一个在各单位之间的分配以及负担是否均等的问题。由于费用与收益的分配失宜,考核每个作为利润中心的子公司时,将引起子公司与公司整体之间、子公司与子公司之间的利益冲突。而这种利益冲突的根源在于国外子公司财务报表的调整不清晰,致使母公司对各子公司的成本和收益缺乏清楚的了解。总而言之,不仅一种内部转让价格(公司内部单位之间的利率)会引起母公司与子公司管理机构之间的利益冲突,而且一切形式的转让价格都可能如此,进而还可能导致跨国公司与东道国和母国政府之间的利益冲突。

 

2.在开拓新市场过程中,公司下属各子公司或各分部门之间容易发生争夺市场客户的情况

当公司将既有产品推向国外新市场或向国外推出新产品时,公司下属各单位都认为这是一件有利可图的事情,于是,就会产生在各自的既定经营分目标与其他单位分目标利益不一致的情况下互相争夺市场及客户的情况。此外,跨国公司兼并其他公司或与其他公司合并时,如果投资、生产、营销计划未能得到及时的相应调整,会产生同样的矛盾和冲突。总而言之,由于产品市场战略、多种经营战略、收购与合并战略或地域扩展战略的实行在公司总体层次上不一致,或者投资、生产与营销方面的组织战略不协调,都可能导致公司内部有关单位和部门的自相竞争。

 

3. 在跨国公司分部门权力过大时,在同一个国家或地区往往会成立过多经营实体

在一些跨国公司内部,由于分部门握有很大权利,每个产品分部门在进入国外市场时,都要成立一个新的国外子公司,结果往往有四五个,甚至更多的小经营实体挤在同一地区经营。类似的行政管理及国外服务机构重复设置的现象。

 

4. 国外生产设施开工不足

当各大类产品的生产都有一部分生产设施转移到国外生产时,或者企业合并之后尚未稳固时,如果缺乏公司整体的协调,或者说,缺乏以协调形式出现的管理控制,则可能会产生设施开工不足的现象问题。

上述问题的出现,都是由于控制松懈,某个或若干个业务环节未能按计划或设想正常运转而造成的。控制就是为了监督这些环节,在某些环节发生偏差时,使经营管理者能够及早采取必要的措施,以保证公司总目标的实现。

 

(二)跨国公司对经营活动控制的程度

在国外子公司业务中,母公司总部有必要对子公司实行控制,换个说法,即所谓母公司有必要卷入子公司的经营管理,但是所需的控制程度却因多种因素的作用而不同。在这些因素中,除了母公司所在国的文化因素(这一般不是最重要的因素)以外,还有许多更重要的因素起作用,这些因素包含以下三个方面。

 

1.子公司的规模和数量

国外研究结果表明:子公司尤其是国外子公司的规模越大,其可能拥有的自主权也就越大。原因在于,这样的子公司可以主要以子公司内部筹供的方式,为自己的要素投入(如半成品投入、其他劳务投入和货币金融投入)提供自我服务。因此,子公司的规模越大,越难以严密控制,原因是控制的成本较高。此外,相对于控制所致的利益而言,对于规模小的子公司设计和实行严密的控制程序,其成本也过高。因此,国外学者认为,只有中等规模的子公司受到母公司最严密的控制。与此同时,随着国外子公司数量的增加,母公司对它们的控制程度趋向于逐步加深。这是因为,随着子公司数量的增加,母子公司及各单位之间有必要形成更正式的业务联系制度和更为频繁的汇报制度,母公司(或某种程度上,地区分部门或产品分部门机构亦如此)借此可以便于决定计划的哪一部分应变更。

有鉴于此,一些研究者认为控制的程度是随着跨国公司的发展阶段的不同而有所变化。在发展初期,母公司控制程度较低,随着子公司规模和数量的扩大而到来的中期阶段,控制的程度就加深,而再接下去,由于子公司数量的进一步增加,母公司控制成本因业务情况太复杂而急剧提高,此时,控制程度反而有所下降。

 

2.生产的产品类型

这是决定控制程度深浅的最重要的一个变量。母公司对生产资本密集型产品的子公司的监督和控制要严于生产劳动密集型产品的子公司。原因在于:一是资本密集型产品生产所需的人均固定资本高,可变成本较少,较容易建立财务控制系统;二是母公司对于生产劳动密集型产品的国外子公司的生产较难进行评价,因为母公司本身往往难以找到足够数量的熟悉国外劳动力市场情况的专家。而生产资本密集型产品的子公司,其大部分机器是由母公司亲自提供或负责提供的,母公司对子公司生产情况较熟悉,使母公司有能力建立起正规、严格的控制系统。

 

3.产品和业务的多样化程度

(1)子公司产品和业务的多样化。子公司产品和业务的多样化程度越高,其经营活动就越复杂,子公司业务的复杂性导致母公司付出更大的努力进行控制,母公司可以通过其控制系统掌握具有多类产品和多个部门的子公司的经营活动,协调其他子公司与该子公司的经营计划。

(2)母公司或者分部门的经营多样化。母公司或者分部门经营的多样化程度越高,生产的产品品种和劳务越多,则越需要控制,但是由于经营业务多样化导致跨国公司内部和外部经营环境日趋复杂多变,控制的成本和副作用也可能会随之增加。作为较稳妥的解决办法,跨国公司采取对某些最重要的职能(如财务)实行集中控制,即加强控制的程度,而对某些职能(如分销渠道和促销手段的选择)则采取分散控制,由子公司或产品(或地区)分部门去处理。

 

(三)跨国公司对经营活动控制的目标

跨国公司对其经营活动进行控制的目的主要包括以下几个方面。

1.为了发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球战略目标的误差,并采取措施纠正偏差,以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。

2.为了促使各直线和参谋组织之间、各子公司之间以及母公司和子公司之间保持全球战略目标与分目标的平衡,保持整体战略计划和经营计划的协调。公司各层级管理人员可通过控制体系,使公司组织稳定和有序。

3.为了保证国内外子公司和各部门管理人员(尤其是国外公司经理)的素质。

上述问题都是控制不力的必然结果,都是由于某个或若干业务环节没能按计划或设想运转而造成的。控制就是为了监督这些环节,在某些环节运转发生偏差时,使经营管理者能够及早采取必要的纠正措施,以便保证公司总目标的实现。

 

二、跨国公司对经营活动控制的机制

所谓控制的机制,主要是指控制所借以进行的各种手段。跨国公司管理控制的机制主要可分为以下两个方面。

 

(一)计划

1.计划是一种预先控制的手段

计划是对跨国公司经营活动具有关键作用的控制机制。计划是一种进行预先控制的手段,大多跨国公司都同时制订年度计划和中、长期计划,制订计划属于计划职能,但贯彻计划则是控制职能的一部分。由于通过贯彻计划而进行的预先控制,其中心问题是尽量避免公司组织中所使用的资源在质与量上产生与计划指标的偏差。因此,在可行的范围内,所制订的计划必须使公司和它的业务分部门以及子公司的目标具体化为指标或标准——如在利润、支出和投资水平等方面的指标或标准。

2.计划的产生过程

大多数跨国公司的计划都是经过各个子公司的负责人、有关地区或产品的经理或执行委员会的成员共同协商决定的。在计划制订过程中,母公司与地区分部门保持密切的各种信息交流,以便母公司对子公司在特定的竞争和环境条件下的能力和机会进行客观的评价,从而使公司整体的计划建立在较牢靠的基础上,并使子公司努力与公司的战略计划和经营计划配合,完成子公司自己的次一级或第三级的计划。子公司的这种计划也称战术计划。战术计划是详细的、常规的,且一般是短期的,是根据母公司制订的指导纲领、目标和政策而制订的。

当然,地区分部门的作用在公司计划制订过程中并不起决定性作用。计划最后还是取决于总部管理部门的意图,取决于计划的最终决策者,而子公司只不过是在各种可供选择的途径中,即在公司计划所允许的范围内,作出一些初步的选择,以形成自己的战术计划。

 

(二)预算

无论计划制订的过程在各家跨国公司之间有什么差异,计划的构成都包含最基本的两部分:一是各个单位的分目标和公司整体的总目标;二是预算。

预算,尤其是年度预算,是计划和管理的核心。预算一般分为:经营预算和资本预算。

1.经营预算

经营预算包括销售、费用支出和现金流量方面的预算等内容。经营预算作为跨国公司管理控制的一个重要手段,主要包括以下三种方式。

(1)母公司对子公司经营预算的参与。母公司依靠各授权部门参与子公司制订经营预算的过程。但是,不同部门的跨国公司参与子公司经营预算的程度也并不相同:在技术和市场发展变化速率较低的工业中,母公司往往很少参与子公司的经营预算制订过程;而在那些和市场发展变化速率高的工业中,母公司常常参与子公司经营预算的制订过程,如电子工业跨国公司就是如此,这有利于子公司经营活动与母公司的协调,有利于各子公司之间的经营业务协调。

母公司通过对子公司经营预算制订过程的参与,可以使跨国公司在制订多目标、多种准则延续多年的计划时,避免经营预算被不必要的大幅度改动,尤其是子公司的经营预算不必要地大改动。较稳定的经营预算对子公司业绩的评估起着衡量标准的作用。但是由于经营环境的经常变化,子公司预算又需要灵活机动的部分,这被称为灵活预算。例如,美国许多跨国公司规定子公司无需经过总部的同意就可在一定限度内自行决定借款或支出。可见,灵活的预算是调整企业活动以适应新经营条件的手段。

(2)现金流量预测。现金流量预测是经营预算中一个很重要的问题。跨国公司为了充分有效利用公司整体的资金,必须不断地进行现金流量预测。为了搞好预测,母公司往往都要求子公司向它提供关于资金流量最新情况、意见和建议。跨国公司把现金流量预测作为各项资金转移政策执行的基础。

(3)销售收入和费用支出的预算。在母公司对国外子公的新业务不熟悉的情况下,往往需要立即确定支出预算,以便估算成本,制订出切实可行的计划。

 

2.资本预算

资本预算是跨国公司对经营活动和各项战略实施进行根本性控制的措施。由于对投资活动的控制是公司对经营活动和各项战略实施进行控制的根本性手段,因此,无论哪家跨国公司投资控制权几乎都操在母公司的手重,母公司通过年度资本预算,限制子公司自动开支金额,以此来行使投资控制权。

资本预算的编制存在着一定的困难。这种困难一方面是同公司对国外投资的政策混合在一起的。由于情报质量可能相当低劣,国外投资风险比国内大,而国外风险的可预测性又可能比国内低,再加上在复杂多样的环境中资本成本不同,编制资本预算是一件相当困难的事情。资本预算编制的困难另一方面是同母公司与子公司对金融准则运用的不同理解相联系的。在某些情况下,母公司和子公司对准则的理解可能有相当大的差异,因此,适用于母公司的准则未必也适用于国外子公司。比如,由于国内外税收差异,可能出现国外子公司可接受的投资收益率,而母公司却断然不能接受。再如,由于子公司和母公司对投资风险的观察和所见不同,国外子公司总愿意对有高收益率的项目进行投资,而母公司则更侧重于考虑到该子公司所在国可能货币贬值和加强外汇管制可能使公司整体遭受损失,而不愿投资。

上述这些不同,可能引起母公司改变通常对国外投资所要求的收益率。同样,由于上述这些不同,母公司在资本预算的编制或审批过程中有时更愿倾向于诉诸主观判断标准和总体层次的评价,而较少依靠数字和信息。

除上述控制机制外,跨国公司还运用其他许多控制机制,诸如有关公司政策的文件,有关经营手册等。这些文件和手册对保证公司的经营计划的正确实施,从而使公司活动不脱离战略计划的指导,有着重要意义。其中,经营手册是旨在将公司政策规范化的手册,规定什么人在什么情况下应采取什么样的行动、报告如何起草、以什么方式提供报告以及多长时间报告一次等。由此可见,经营手册也是一种属于预先控制类型的负反馈控制的手段。

 

三、业绩评价

跨国公司总部为了充分地了解各子公司的业务,并对整个公司的经营活动实行有效的控制,就需要对子公司的业绩进行及时有效的评价。

 

(一)国外子公司的业绩评价内容及其标准

母公司对国外子公司的业绩进行正确的评价,将有助于协调跨国公司的各种业务活动,有助于跨国公司资源的优化配置,有助于改进经营状况和激发员工的工作热情,从而最终有助于公司战略计划的顺利完成。对国外子公司业绩的评价包括多方面的内容,每一方面内容又细分为若干个评价标准。

 

1.利润评价

只要跨国公司以利润最大化为总目标,利润层面的评价就居于首要地位。利润评价是一个高度复杂的财务指标分析过程,在这个过程中,跨国公司控制系统需要做以下几项工作。

(1)确定反映投资的指标,比如,投入的资金总额、净资产或净固定资产等;

(2)确定计算利润的基础,比如,以子公司总的账面利润为计算基础;

(3)利润扭曲的调整,即在摸清是哪些因素对国际利润计划的完成产生影响,使子公司真正利润被扭曲,并对被扭曲的利润量加以调整;

(4)跨国公司用母国国内所使用的标准财务比率对子公司进行评价,这些财务比率包括:投资收益率、流动比率、销售和存货周转率、销售盈利和销售边际分析;

(5)检查子公司经理独立运用手中的资金和投资的情况,考察子公司资产的分布,特别是在通货膨胀时期,子公司经理是否在较大幅度上减少了通货膨胀的影响;

(6)将业绩与预算目标作对比分析;

(7)用长期的母国货币实际利润的预测来调节以上活动,使即期利润不妨碍对长期利润的评估。

 

2.市场和产品的评价

(1)测定和评价销售额;

(2)定期测定产品的市场占有率;

(3)研究市场上替代产品的影响,预测竞争的激烈程度,包括子公司所在国的国内外市场;

(4)分析子公司的广告和市场发展计划;

(5)记录有关新产品开发和改进现有产品的建议的数量;

(6)检查售后服务的质量;

(7)评价子公司领导下的经销商的业绩和态度。

 

3.生产评价

(1)确定在暂不考虑成本条件下的小时生产率。在通货膨胀、汇率变动使以货币表示的生产率被严重扭曲的情况下,使用实物单位表示生产率。

(2)用增值法或销售法测算有关的产出成本。

(3)调整工资等级、产品品种、自动化程度、设备效率的差异对产出的影响。

(4)研究与开发的成果。 在跨国公司对国外子公司的生产作评价和控制时,必须考虑到母国内外生产管理上的差异。

 

4.人员发展评价

(1)统计部门内提升的人数与总人数之比;

(2)记录向公司其他单位高级职务调动的人数;

(3)确定现有人员提升的数字;

(4)评价子公司的中、长期发展中人员需要的预测结果。

 

5.计划评价

(1)评价关于子公司在其计划中确定的未来目标是否现实,是否与公司总目标相协调;

(2)评估和平衡子公司长期目标和短期要求之间的关系;

(3)检查国外子公司各级的职能和人员计划的一致性。

除上述五个层面的评价以外,还有两个层面,有时也可能列入子公司的评价内容中:一是劳资关系的评价,包括评价雇员的工作积极性、考察人员政策的管理和培训计划的效果、考察工会关系,特别是由于抗议和罢工所损失的时间;二是与公众和政府关系的评价,包括东道国的目标与该子公司活动的关系、估计公共关系的发展趋势、检查与国外和国内企业界领导者的关系,以及与政府官员间的关系。

 

(二)评价标准的选择

1.共同的选择倾向

(1)国外学者对美国200家跨国公司的调查研究发现,这些公司往往选择投资收益率(R0I)作为衡量所有子公司业绩的标准。

(2)由于在计算投资收益率方面存在着固有的缺陷,几乎所有的跨国公司都采用一些辅助性的评价标准,其中最普遍采用的是预算比较,即预算与业绩的比较,包括诸如有关预算与实际的投资收益率比较,与实际利润比较,与实际销售比较等。

(3)在确定反映投资的指标时,许多应计入原始投资的东西,例如,母公司为子公司所作的贷款担保的价值或成本,经营所需的存货安全存量成本,为防止被挤出某一市场所作努力的潜在成本。

(4)大部分评价标准所用的技术方法,既用于国内子公司,也用于国外子公司。

(5)如果对国内外子公司的评价使用了不同的技术方法的话,那么,总的倾向是,对国外子公司强调财务分析,而对国内子公司则强调经营控制的分析。

国外学者杰S.阿潘和L.H.瑞德堡曾指出,跨国公司都很普遍地使用R0I,把R0I作为主要的业绩评价标准使学者们费解。他们认为,不按市场价格作转让定价标准的跨国公司在大量进行生产要素和产品的内部转移时,其ROI的分子——收益——带有很大的随意性,因此,ROI这个标准是一把受到扭曲的尺子。如果拿ROI作为主要标准对国外子公司经理进行业绩评价,则该经理就可能大量借入外国货币,从而影响整个企业的借款能力以及潜在地影响企业股票股市。如果他以硬通货借债就会使母公司的合并财务表上出现较大的外汇损失。

由此可以得出结论:尽管ROI可能是评价国外子公司业绩的很重要的指标,但不宜用以衡量子公司经理的业绩。罗宾斯和斯托鲍夫在一篇载在《哈佛商业评论》上的著名文章中指出:在评价经理工作成绩时,采用“与预算对比”要比采用“ROI率对比”好,相应地,ROI的计量方法可能更适宜于计量同全球性资源配置决策有关的单位经营业绩,而预算比较方法对管理者的评价也许更有用些。

总而言之,跨国公司在对国外子公司作业绩评价时,有一个共同的偏好倾向:喜欢采用利润评价诸标准。

 

2.利润评价标准的不适用范围

上面关于利润评价标准的选择,是在这些业绩评价标准基础上比较适用的范围内加以讨论的。现在来谈谈因上述诸多业绩标准的根本缺陷所致的标准不适用之处。

上述诸多评价标准,是以下列实际动机为基础的,即欧洲、日本和美国跨国公司经理人员中存在着一个明显的倾向——以最大限度地增加公司盈利作为经营的财务目标,而其他非财务目标都是为这种财务目标直接服务的,这些非财务目标都是可用货币单位予以量化的。这一前提条件在现实中是存在的。然而在某些场合,上述实际动机并不直接地存在,于是,上面最常用的业绩评价标准的体系——它往往以财务指标为轴心——就脱离了跨国公司子公司国外经营的特定性质。换言之,跨国公司在国外直接投资和经营首要的、直接的动机中有许多与中短期利润的增加无关,这些动机诸如有:(1)确保原材料的稳定供应;(2)绕过市场所在国的关税壁垒;(3)防止国外市场被主要竞争对手夺走;(4)为元件和有关产品开辟市场;(5)分散业务风险;(6)寻求新市场;(7)满足政府的规定,等等。

由于这些动机都有其共同之处:为跨国公司的战略计划服务而不惜中短期内经营成本高点,不惜经营赔点本。在战略计划的国外子公司,其对公司整实现过程中从这些动机出发进行经营的国外子公司,其对公司整体的贡献,显然难以完全用货币来衡量的。若对以这些战略性动机为主而进行国内外经营的子公司的贡献作评价,那么,上述经营业绩评价标准就是不适用的。在实务上,当总部以上述最常用的业绩评价标准体系中的一些标准对某国外子公司进行业绩评价时,就可能出现重视中短期货币利益、忽视战略利益的危险。如果发生这种情况,则从战略计划和战略管理的角度来看,评价结果将会产生使子公司误入歧途的信号。

 

3.业绩评价标准的选择

通过以上论述,在评价标准的选择上,我们可以得出如下判断:跨国公司不能只拘守于前述某一方面的评价内容及其相关连的某个或若干个评价标准。各国跨国公司和各个子公司的经营动机以及内外部环境特点使得每家跨国公司总部经理人员对上述有关方面的评价标准加以选择,并对选中的标准进行前后顺序安排,以体现各个标准以及评价内容的轻重之别。

 

在具体实务方面,国外学者中曾提出他们认为可能是合适的标准选择的意见:

(1)为适应整个公司范围的目标,跨国公司总部可提出最低限度的ROI,将它应用于各个子公司或产品系列。或者,总部为各个子公司或者产品系列定出不同的ROI或其他标准,如毛利率。这些标准可以结合到子公司的预算中,以待今后用来同实际结果比较。

(2)跨国公司可以将其国外经营业同竞争对手相比较。例如,石油跨国公司雪弗龙曾确定其目标(也即其业绩标准)是:与其他大石油公司相比较,在所在业务部门和地区内“争夺第一”,要以此来评价业绩,而不是泛泛地提出工作比上一年“提高几个百分点”。当然,对于子公司众多、子公司的分目标比较一致、各子公司所受风险大体相近的公司,也可以将确定的标准主要用于公司内部各单位间进行比较。

有些跨国公司将子公司所在的东道国资金外汇风险指数化,借以对整个公司的ROI进行调整,增强了各国子公司之间的经营业绩可比性。例如,IBM公司对每一有关国家的风险作出估计,假设对甲国的估计是65%(该公司的规定是,所占数字越大,表明风险越小),乙国的风险指数是75%。该公司对所有国家的目标ROI在未经风险指数调整前都是15%,经风险指数调整后,甲国的ROI为23%,乙国的为20%(15%/65%=23%;15%/75%=20%)。如果其他条件都一样,甲国子公司的实际ROI为23.5%,而乙国子公司的实际R0I为21%,则说明乙国子公司的经营业绩优于甲国子公司,因为乙国子公司预期和实际的ROI之间差异是正1%,而甲国的只是正0.5%。

显然,IBM这个构想却有其缺陷,因为一国总的风险指数是根据主观判断的,难免有脱离实际之嫌;此外,在同样一个东道国,子公司的资金外汇风险可以因各家公司而不同。因此,一国的风险指数还必须根据每一子公司的具体风险而修正。最后,是否可以将整个公司的BOI标准(其他标准亦如此)普遍地应用到该公司所有子公司的业绩评价上?这也还是一个值得探讨的问题。——除了国外经营活动受全球战略计划目标的直接影响之外,各国政府和公司总部也都影响国外子公司获利能力的发挥,这些因素都是一国子公司的经理所无法控制的。由此可推论,同属一个公司的各国子公司业绩评价标准的划一化将很可能导致一家跨国公司的战略管理的失败。

(3)当国外子公司确实是跨国公司全球经营系统中的一个战略性组成部分是,这些子公司业绩就不应该当作一个独立的利润中心来评价。

(4)最好为每一个国外子公司制定与经营业绩预算相联系的一系列具体目标,制定时考虑到每一个子公司的内外部环境,甚至包括子公司所遇到的季节性特征。

(5)应该将子公司的经营业绩与子公司经理的管理业绩分开来评价。子公司经理不应该对他们控制不了的结果负责,否则,奖惩经理人员的措施在公司实务组织战略和公司的控制系统中就失去其重要意义。同样是为了贯彻权责利统一的原则,对于其管理实绩要加以单独评价的子公司经理,应该完全地参与子公司分目标的制定过程。

(6)跨国公司总部对国外经营业绩的评价采取多方面内容的多种标准,既要有财务方面的利润评价标准,也要有非财务方面的标准。没有任何单独的一个比率能够判断跨国公司的全部财务状况和经营管理业绩。只有对一系列仔细选择出来的标准——其中既有数量标准,又有质量标准——同时做出分析与比较,才有可能做出接近实际的评价。

 

四、跨国公司对经营活动有效控制的实现

(一)有效控制的基本要求

跨国公司对经营活动的有效控制,就是要实现以最高的效率进行负反馈,以完成跨国公司全球经营目标。

1.有效控制基本要求的内容

有效控制要求跨国公司控制系统做到以下三点:

(1)能使公司总部将各部门、各子公司的目标集中统一为共同的目标;

(2)使公司总部在环境预示需要改变公司战略计划时,能够不失时机地去评价与修正公司的战略计划;

(3)使公司总部能够评价每一责任级制的下属单位真实的经营业绩。

2.有效控制基本要求的实现

跨国公司对经营活动的控制要达到这三点要求,公司势必要相应地采取三个方面的策略性措施:

(1)通过战略计划、经营和财务政策、内部报告制度、经营预算等手段,使下属单位为实现本身的局部利益而偏离总目标的诸种非最优行为减少到最低限度,并使下属单位得到激励;

(2)通过信息系统的正常运转,使公司总部及时了解对公司经营可能带来重大影响的环境变化;

(3)通过保证使下属单位只对其可以控制的事项负责的措施,使下属单位及其负责人处于权责利统一的状态。

虽然跨国公司是拥有多方面垄断优势的大企业,而且多数还是大企业集团,但要顺利地通过上述三条途径却是一种不切合现实的理想。跨国公司总部的控制,总是在与各种各样的客观限制因素打交道的过程中实现的。

 

(二)有效控制的限制因素

1.市场差异带来的负面影响

由于各国市场之间的多种差异,每个国外子公司都力求为其每种主要产品和主要市场制订出能够适应当地状况的具体计划,都认为需要按各自所处的不同环境特点、相对独立地制订计划、开发产品、安排工作重点等等。而与此同时,由于各子公司之间在一定程度上是相互依存的,这样,在制订全球市场的战略计划(以及经营计划)时,公司总部为统一全球目标,必定对国内外一切子公司的经营活动进行统筹安排,所有下属部门和子公司都必须首先在统一目标和整体计划的指引下制订各自的计划。这样,子公司和母公司之间必然经常发生矛盾。

2.子公司在地理上分散性的负面影响

子公司分散在世界各地,使母子公司之间和各子公司之间的通讯耗时长、成本高、信息质量低和数量不足、总公司发现问题不及时和修正能力下降。国外子公司与公司总部管理部门之间的遥远距离,成为阻碍有效控制的重要因素。

3.国外经营所遇到的不可控因素多,内部的可控程度降低

公司总部在对企业经营活动实施控制的过程中,常常会遇到许多因素,比如,国外的股东所追求的目标和公司目标不一致、外国政府修改了法令条例、东道国政府对外商持股企业的态度有重大改变等,这些因素有的是外部不可控因素,有些是外部不可控因素对内部环境的渗透,导致公司内部某些方面的可控程度降低。这些因素可能导致公司整体控制的失效。

4.信息资料的质量和数量难以保证

国外子公司所处的东道国,并非都能搜集到关于经济和工业的完整信息资料。公司整体计划是以各国的经济预测为基础的,但是由于,发展中东道国往往更甚,这种经济预测结果的质量和数量往往会因为母国和各东道国都有其政治、经济的不稳定性而难以保证。因此,公司计划在任何时候都难免在一定程度上脱离客观实际,这势必影响跨国公司对经营活动的有效控制。

 

(三)增强控制有效性的措施

要使跨国公司的有效控制能够落到实处,必须采取相应的对策和措施,最大限度地减少甚至避免这些因素对控制所导致的不利影响。

1.集中力量于某些职能部门

由于跨国公司所处的内外部环境复杂多变、跨国公司业务规模巨大且多种多样,加之并非所有的职能部门对各国子公司的成功都同等重要,因此,跨国公司很难、也不必要对所有的职能部门都实行统一控制。它只能在集中控制与分散控制之间进行平衡,在有限的经营资源约束条件下集中人力、财力和物力,搞好最重要职能部门的集中控制。在这些重要职能部门中进行集中决策和严密控制,有利于这些最重要的职能为国际市场竞争提供最优良的服务。当然,由于各跨国公司所处的经营环境各不相同,在对哪种职能是最重要的认识上也可以有所不同。

2.健全高效的全球信息系统

跨国公司的信息系统、控制系统和决策系统三者之间有着密切的联系。控制系统必须保证跨国公司所有单位在总目标上的协调一致,并能根据计划及环境变化来评价各单位的经营业绩,为此,必须有一个有效运转的信息系统及时充分地把各种相关信息传输给决策系统,决策作出后由控制系统去执行。可见,信息系统、控制系统和决策系统共生于跨国公司机体内的,信息系统对控制系统的高效率运行具有关键性的作用。同时,为了提高信息系统的效率,必须保证全球信息系统的统一性。实践表明,跨国公司国际经营范围越广泛,国际经营规模越大,保证全球信息交流和处理方式的统一性就越发显得必要。

3.完善公司组织结构

随着跨国公司国外经营部分的比例不断提高,信息、控制和决策三大系统日益国际化,跨国公司组织设计上的变革因此不可避免。跨国公司为了实现对国外经营活动的有效控制,必须不断地改进和完善其组织结构。比如,公司刚开始在国外进行小量的直接投资时,并没有专门的国际性组织结构,国外的生产、销售分别由国内的生产、销售部门控制和管理,而随着国外经营业务的扩展,国内职能部门对国外经营活动的控制越来越力不从心,甚至无能为力,这时,国际部结构应运而生,于是,跨国公司总部通过国际部实现对国外子公司进行有效控制。而后,随着国外业务进一步增加,公司组织结构应继续实施变革,以保证跨国公司对经营活动控制的有效性。当然,无论是哪种国际组织结构形式,从有效控制的角度看,都不是万能的,在国际经营环境下,并没有完全符合公司总部有效控制需要的组织结构。为此,跨国公司还可以采取其他许多战略、策略和方法,来避开或减少跨国经营中各种因素和条件对阻碍有效控制的作用。

最后需要强调的是,跨国公司总部采取的措施必须符合公司的具体情况,否则,可能造成更大的控制失效。总之,只有在保持跨国公司这一巨型人造系统稳定运行的前提下,才能对偏离总目标的经营活动进行调节,从而达到有效控制的目的。

 



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