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《跨国公司秘笈》第四章 第一节
 

第 四 章    跨国公司的竞争策略

 

跨国公司处于激烈变化、严峻挑战的国际市场环境中,要在这种环境中求得生存与发展空间并获得和保持竞争优势,必须根据不断变化的市场与自身的特点合理地制定与实施相应的竞争策略。本章重点介绍跨国公司常用的三种竞争策略,包括低成本策略、差别化策略与定价策略。

第一节 低成本策略

 

在跨国公司实施跨国成长、发展的过程中,低成本策略无论在过去、现在、将来都在其中扮演着极其重要的角色。

 

一、低成本策略及其特点

1.低成本策略概念

低成本策略,即哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特(Michael E.Porter)所提出的“成本领先策略”,是指跨国公司通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度,成为行业中的成本领先者的策略。其核心内容是通过降低产品成本来取得竞争优势,即要使跨国公司的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低,跨国公司尽管面临着强大的竞争力量,仍可以在本行业中获得高于平均水平的收益,使公司进入一种成本—规模的良性循环。低成本策略包括价格求廉与数量求多策略。成本(价格)与数量紧密相关,核心是使跨国公司的产品成本比竞争对手低,即在追求产量规模经济效益的基础上降低成本。

低成本策略的优势是显而易见的。第一,由于跨国公司的成本优于同行业中的其他企业,所以产品在以行业平均价格进行销售时,跨国公司取得的利润就高于同行业的平均水平,这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显,由于销售价格的降低,其他企业的盈利降低甚至接近于零或负,这时低成本的跨国公司还存在盈利的空间,其低成本的地位即转为高收益。另外,如果跨国公司的产品销售保持的是行业的平均盈利率,那么跨国公司的产品的市场的表现则是更低的销售价格,这无形中能够增加产品的竞争力,所以成本领先策略是跨国公司最普遍最通用的竞争策略之一。第二,随着行业的逐渐成熟,行业内必将有各企业间展开价格战的时候,成本领先者可以凭借低成本策略坚持到最后,以致其他企业入不敷出时,它仍然还可能获得利润,因而,低成本策略具有持久的竞争优势。

 

2.低成本策略特点

(1)实施低成本策略所形成成本优势的来源多元化。由于低成本策略是要使跨国公司成为所在行业中以低成本取胜,这就决定了低成本生产厂家是典型的生产标准化或实惠产品的跨国公司,强调要从一切来源中获得规模经济的成本或绝对成本优势。成本优势的来源因产业结构不同而异。它们可以包括:追求规模经济、专利技术、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、有利于分摊研制费用的销售规模、低的管理费用、廉价的劳动力和其他因素等。

(2)实施低成本策略的跨国公司必须重视每一个百分点的市场占有率。成本领先的策略一般要求跨国公司成为行业内的成本领先者,而不是争夺这个位置的众多企业中的一员,如果在实行该策略时未能认识到这一点,那么在策略上将会铸成大错。渴望成为成本领先的跨国公司绝对不止一家,他们之间的竞争通常是非常激烈的,因为每一个百分点的市场占有率都被跨国公司认为是至关重要的。

(3)低成本策略的关键在于通过其成本上的领先地位来取得竞争的优势,这与在市场销售上采取的低盈利低价格的销售策略是截然不同的,所以,低成本策略的成功取决于跨国公司日复一日地实施该策略的技能。成本是不会自动下降为领先水平的,它是持之以恒的实施的结果。跨国公司降低成本的能力会有所不同,甚至当两个跨国公司的规模、生产量类似时也是如此,其领先能力不但取决于策略的实施,还取决于管理层对其的注意程度。另外,如果跨国公司想要彻底地确立其领先的地位,多数时候必须依靠重大的技术提升来巩固其成本地位。而小的成本领先很难使低成本策略成为跨国公司的主要竞争策略。

(4)实施低成本的跨国公司不能忽视产品的差异化,一旦跨国公司产品在客户眼里不被看作是与其他竞争厂商的产品不相上下的或可以接受时它就要被迫削价,使之大大低于竞争厂商的水平,以增加销售额。这就可能抵消了以有利的成本优势所带来的好处。如美国得克萨斯仪器公司和西北航空公司这两家陷入这种困境的跨国公司,前者因不能很好地解决差异化的问题,而不得不退出手表业,后者则因及时发现问题,并着手改进营销工作、乘客服务和为旅行社提供的服务,而使其产品进一步与其竞争对手的产品并驾齐驱。

总之,低成本策略借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素,获得低成本、低价格,并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润,或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在跨国公司获取低成本中发挥着重要的作用。

 

二、实施低成本策略的途径和要求

公司降低产品成本的途径有多个环节、多个方面。通过降低设计成本、工艺成本、采购成本、运输费用、规模效益、资金运用、销售成本等都能够使产品成本降低。一般地说,实现这种策略的主要措施有:

 

1.企业在采购材料设备时,应尽量采用大宗采购,以降低单位产品成本

目前市场上已经出现了联合采购的现象,即多个开发企业形成采购联盟,在材料、设备的招标、采购上采取联合行动,形成策略合作伙伴,共同发出招标、采购公告,统一行动,实行大规模采购,以降低成本。

2.赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势

诸如良好的原材料供应等,还要求产品的设计要便于制造生产,保持一个较宽的相关产品系列以分散成本,以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此,实行低成本策略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损,以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位,所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。成本领先策略是Briggs&Stration公司在低马力汽油发动机业获得成功的基石,这家公司在世界范围内占据了50%的市场份额。林肯电器(Lincoln Electric)公司在电弧焊设备及其供应上的成功也是一例。其他在众多产业中以成功地应用了成本领先策略而著称的公司有爱墨森电子(Emerson Electronic),德州仪器(Texaslnstruments),布得(BlackandDeeoker),以及杜邦(Du Pont)。

3.实施低成本策略的公司一般应该具有规模经济效应

成本领先者通常不采用对每个细分市场均提供不同产品的做法,而是选择一个规模较大的需求市场提供较为单一的产品。因为这样做,可以通过大量的生产和销售此种产品来降低单位成本,这就是规模经济效应。所以,成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标,有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视,但贯穿于整个策略中的主题是使成本低于竞争对手。

规模经济效应要求生产一种产品必须具有较大的批量,这就带来了对原材料、生产及库存这一最大的成本因素进行管理的要求。对生产环节与库存的管理成为运用成本领先策略企业的核心职能,其他部门都应以这两种职能为核心来安排工作。例如,技术研发部门要把主要精力放在产品性能、结构和生产工艺的改进上来;销售部门则要争取稳定的大批量的订货,以保证降低库存;人事部门要特别注意对生产工人的培训以提高生产效率;财务部门要建立成本管理新体系,以分析成本的驱动因素并能及时加以有效控制。

4.要有较高的管理水平,不断提高产品质量,降低人力、物力和财力的消耗,特别是降低产品的单耗

要想较好地控制产品的成本,就要进行严格的成本管理,制定科学的管理程序和方法,努力提高企业的整体管理水平。特别是部分行业由于开发周期长、流程多,在每个环节都要注意节约成本。

 

三、低成本策略对跨国公司成长与发展的作用

低成本策略作为促进跨国公司成长与发展的基本竞争策略之一,原因在于它对跨国公司的发展起到了巨大的促进作用,这些作用主要表现在以下五个方面:

 

1.在迎接竞争对手挑战的方面,低成本公司处于最好的位置

以价格为基础的竞争,利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额,在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感,而且价格竞争很激烈,那么,低成本就是一种很强大的竞争力量。下面以美国沃尔·马特公司为例说明实施低成本策略对跨国公司的成长和发展的作用。1962年,山姆·沃尔顿相信:只要百货商店品种齐全,质量可靠,售价低廉,服务良好,顾客一定会蜂拥而至,事实证明他是正确的。沃尔·马特受到顾客青睐的关键在于商品物美价廉,服务周到。而且竭力地控制开支以维持其低价结构。直接从生产厂家进货,这样可免去中间环节,采购员想尽一切办法把价格压到最低极限才成交。同时,沃尔·马特也把货物的运费和贮藏费降到最低。公司在全美国有16个配货中心,都设在离沃尔·马特商场不到一天路程的附近地点,商品从厂家买到后直接送到配货中心,再由公司专有的集装箱运输队从配货中心运往各地的沃尔·马特商场。公司建有先进的配货系统和存货系统,总部的高速电脑服务器与16个配货中心和1000多家商场的付款机相连接,每家商场通过付款机激光扫描售出的货物,记载到微机中。当某一货品库存减少到保本量时,微机就会向总部服务器发出购货信号,要求总部安排进货。总部寻找到货源后便派离商店最近的配货中心负责运输路线和时间,一切安排紧凑,有条不紊。商店发出订货信号后,36小时内所需的货物就会出现在货架上。就是这种高效的进货、存货管理,使公司可迅速掌握销售情况和市场需求趋势,做到既不积压存货,又不缺货,从而加速了资金的周转利用率,降低了贮存成本。因此,沃尔·马特公司在《财富》杂志公布的1996年度世界大公司营业额排名中列第11位,与福特、三菱等大公司平分秋色。沃尔·马特作为商品零售企业,能同汽车厂商、贸易公司等巨无霸分庭抗礼,毫无疑问是得益于其低成本策略。

2.在防御购买者的压价方面,低成本能够为公司提供部分的利润保护

任何购买者从自身的利益出发,都会很自然地希望将商品的价格尽可能地压低,从而可节省自己的支出。但购买者的这一想法很难达到目标,因为再强大的客户也很难通过谈判将价格降到成本效率仅次于卖方公司的存活价格水平,购买者只能在商品的社会平均价格水平上购买商品,这样,实行低成本策略的公司能够获得比其他公司更多的利润。美国戴尔电脑公司在防止购买者压价方面做得比较出色。戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业,搜实施低成本策略成功的典型的跨国公司,该公司在电脑销售方面创造了著名的“戴尔模式”,或叫“直销模式”,戴尔模式的具体内容:根据顾客的订单装配产品,然后直接将产品寄送到顾客手中。抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节,节省了成本,降低了产品价格。归纳起来有以下主要特点:

(1)按单生产:戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品,这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件,无需囤积大量配件,占用资金。

(2)直接与顾客建立联系:戴尔通过直销与顾客建立了直接联系,不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本,还可以更直接、更好地了解顾客的需求,并培养一个稳定的顾客群体。

(3)高效流程降低成本:戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理,大大降低了生产成本。

(4)产品技术标准化:戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品,因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。戴尔公司的这种销售方式虽然主要是为了减少成本,但戴尔公司为顾客的优质服务,也使顾客难以将电脑价格压得太低。

3.在抵御供应商的谈判优势方面,如果实施低成本策略的公司的成本优势其主要来源是内部效率的提高,那么它就会比竞争对手更易于避开供应商的影响(如果一个低成本的供应商的低成本优势来自于能够从外部供应上那里低价购入零配件,那么它也容易受到强大的供应商所采取的行动的伤害)。

4.在阻止潜在进入者这个方面,低成本的领导者也处于一个比较好的位置,它可以采用降价的策略势的一个新的竞争对手很难赢得顾客,低成本供应商的削价能力是新进入者的一个障碍。低成本一直是美国戴尔电脑公司创造的戴尔模式的核心,低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程,以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称,有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤,其自动生产线全天候运转,配件从生产线的一端送进来,不到两小时就变成成品从另一端出去,然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为,这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的戴尔模式的最主要原因。因此,戴尔模式能够有效地阻止潜在进入者进入这个行业。

5.在同替代品竞争的方面,低成本的领导者处于比较有利的地位,因为它可以利用其低价格来抵御那些试图用替代产品或服务来侵占市场的公司。低成本公司那种设定行业最低价格同时仍然能够获得利润的能力是其市场地位的保护性壁垒。不管是在什么时候,只要价格竞争形成了主要的市场力量,效率越低的厂商所遭受的伤害就越大。相对于竞争对手来说,处于低成本的厂商拥有一种竞争优势,在对向价格敏感的顾客出售产品或者服务时能够赚取较大的利润。上述戴尔公司的低成本策略使得替代品无法与该公司的产品竞争。

 

四、低成本策略应注意的几个问题

成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资,坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的,也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。而且,公司在实施低成本策略时常常存在一定风险。因此,跨国公司在实行低成本策略时需要注意一些问题。

 

1.在降低成本的努力方面存在五个误区

(1)重视生产成本而忽视其他:成本的降低使人首先联想到的就是生产成本的降低,但多数的时候生产成本只是总成本的一部分而已,在我们重视降低生产成本的同时,我们还需要认真地审视一下产品的整个成本链,这往往成为成本降低的重要步骤。

(2)将采购视为次要的部分:采购是成本降低过程的最重要的环节之一,所以视采购为次要的职能,也不要将采购分析限制于某些重要的方面。

(3)忽视间接的及小的活动:在实行成本领先策略时,不要将眼光放在能够产生大的降低或直接反应的方面上,而忽视占成本小部分或只有间接关系的部分,要知道小的降低能够累积为大的领先。

(4)对成本驱动因素的错误理解:企业常常会错误地判断他们的成本驱动因素,如全国占有率最高而又是成本最低的企业,而错误理解为市场的占有率能够推动成本的降低。错误的理解导致产生错误的行动。

(5)成本领先与产品特色的取舍:如果企业的产品在顾客面前表现为具有特色的产品,那么在实行成本领先策略时就必须充分地考虑这一点,在某些时候,成本的降低可能会影响产品的某些特色,降低成本还是让产品保持特色,这时需要深思熟虑。

2.低成本策略往往带来诸多风险

科学技术的进步、消费观念的改变促使房地产产品不断创新,使得新产品不断出现;有时法规政策规定的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用;由于开发企业将注意力都集中在成本上,无法适应市场需求的变化,从而有可能出现产品的滞销;技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销;产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力,用较低的成本进行学习;由于将注意力放在成本上,因而无法看到所需产品或市场营销的变化,这些都有可能提高生产成本。从而削弱了公司保持足够价格差的能力,用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他努力的影响,需要设法保持足够的价格差。关于成本领先策略带来风险的一个经典例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本化措施等,取得过所向无敌的成本领先地位。然而,当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时,市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资,这些投资现在变成了顽固障碍,使得福特公司的策略调整面临极大代价。结果,福特汽车公司因不能适应需求而逐步丧失了巨大的市场。在房地产行业,此类风险也会存在。所以,企业在运用这一策略时,一定要避免陷入这样的困境,必须随时注意市场变化,并采取相应的竞争方式进行竞争。关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用电子产品。夏普曾长期遵循成本领先策略,但现在却被迫开始开展声势浩大的运动,以获得品牌信誉。这样,公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争的能力将因成本上升和美国的反倾销法而被削弱。而且,由于单一执行成本领先策略,其策略地位也在恶化。

3.由低成本策略而衍生出的低价销售,不但使公司利润下降而且树敌较多

在跨国公司成长、发展之初,由于资金不雄厚,经验不足,品牌不响亮,消费者一时还不了解公司状况、产品的质量和性能,在这种情况下,企业一般靠低成本以稍低于产品平均价格销售产品,这样,对国外公司形成压力。低价销售虽多卖出了货,但利润减少了,而且还会招致所在国公司的怨恨和对方国家的反倾销调查。从长远来看,最终会损害自己的利益。

4.实行低成本的跨国企业,最重要的是提供具有自己企业特色的标准的产品,而并不率先推出新的产品,因为大量的研发费用只会增加成本

 

采取这种竞争策略一方面可以避开其他国际大公司、大集团产品电子化和数字化的锋芒,节省大量的研发费用,一方面还可以在保证产品质量的同时,保证自己企业传统产品的成本策略优势。成本领先策略有时可以引起一个产业的革命,在这一产业中,竞争偏离了历史基础,竞争对手没有在思想上和经济上做好准备:采取必要步骤以最大限度地减少成本。1979年,Harnischfeger就是一个敢于在越野起重机产业中挑起一场革命的公司。Harnischfeger公司开始只有15%的市场份额,后来公司重新设计起重机,采用模块化部件和更新结构使之便于生产,易于维修,同时降低了材料消耗。然后,公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和一个传输主装线,采取大批量零配件订货以节约成本。所有这些使该公司生产出的产品质量可被接受、价格则下降15%。Harnischfeger的市场份额迅速增长到25%且仍继续增长着。Harnischfeger公司液压设备(HydraulicEquipment)分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道:“我们没有去开发在性能上显著优于他人的机器,我们想要开发的产品在制造上的确简便,并有意识地作为一种低成本机器来标价。”

针对上述在实施低成本策略过程中所暴露出来的问题,跨国公司除了对症下药加以解决之外,还应注意以下一些细节:成本领先的零部件产品必须通过国际或当地的质量体系认证,以避免客户将其视为低档次产品;在开发国际市场时,应注意汇率的变动以及其他对成本产生影响的一些因素的冲击;成本领先企业很容易遭到竞争对手的模仿,所以一定要有所防范。另外,实施成本领先的企业要时时注意市场顾客需求的变化。只有这样,公司才能正确运用低成本策略,做到趋利避害。

 



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