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《跨国公司秘笈》第四章 第二节
 

第 四 章    跨国公司的竞争策略

 

第二节 差别化策略

   

跨国公司采用低成本战略需要具备很多条件并伴随着一定的风险,而且跨国公司降低成本总是有限度的,因而低成本策略并非所有跨国公司的最优选择。在日益激烈的国际竞争中,差别化策略成为很多跨国公司取得成功的重要手段。

 

一、差别化策略及其特点

差别化战略又称标岐立异战略,是跨国公司通过提供标新立异的产品或服务树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西,为客户提供特殊的利益或满足其特殊的需求,对客户产生强大的吸引力,从而赢得竞争优势。

从广义的角度看,跨国公司的产品不仅仅是售出物本身,它是以售出物为核心并包含有其他要项的组合,这些组合要项统称为产品的特性,主要有四种:

 

1.实物的产品,或称物质产品,是跨国公司进入市场的基础和物质载体。

2.期望的产品,即顾客所购产品必须具备的最低限度的特性。如顾客购买商品时附加于商品的必备特性有交货时间、地点、支付条件以及其他辅助服务。

3.扩大的产品,是顾客期望中尚未出现的要求,即不经顾客要求而自动地把顾客赋予产品的期望增大。例如,计算机制造公司在计算机内装进能自动排除故障、自动纠正误差的装置,把计算机的功能延展到储存和数据处理之外,超出了顾客对一般计算机的期望和要求,就属于扩大的产品。

4.潜在产品,是为使产品吸引和笼络顾客而采取的各种措施的统称。

 

可见,“差别化”既可能体现在产品的质量、性能、外观特点及销售网络等有形的方面与同行业标准产品有显著不同,也可能体现在技术手段、品牌形象、客户服务、企业文化等无形的方面独树一帜。例如,BMW公司通过向顾客提供高质量、高性能的运动型旅游轿车跻身于国际市场;波音和空中客车这两家公司则在设计和制造大型商用飞机方面拥有其他竞争者所不具备的特别的技术能力;IBM公司不仅通过提供超常优质的产品,而且通过提供超级的售后服务雄踞于国际电脑市场。跨国公司能够兼具的独特性东西越多,差别化程度越高,同行业竞争者的进入壁垒就越高,实施差别化战略的效果越理想。由于差别产品和与之相竞争的同类产品有着明显区别,因而进行直接投资的企业对其产品的价格和销售量就有一定程度的垄断权力,能够确定比较高的价格水平。值得注意的是,差别化战略并非公司可以忽视成本,只是强调首要的战略目标不是成本问题。

 

二、差别化战略的竞争优势

跨国公司采用差别化战略,可以建立起应对五种竞争作用力的防御地位,从而获得超过行业平均水平的利润和竞争优势(见图4—1)。具体来讲,主要表现在以下五个方面:

 

 

1.使跨国公司得以避开价格竞争。成功的差别化战略让客户对跨国公司的品牌产生认可和忠诚度,不愿轻易接受替代品,因而对产品价格的敏感度低,愿意为获得其特色和优质的产品与服务而支付较高的价格,使公司有能力避免参与价格的恶性竞争,较少受到价格的威胁。Levi公司的牛仔裤就由于Levi品牌的特殊吸引力,而在世界市场上具有较高的价格。瑞士公司的Tobler/Jacobs因其特殊生产的巧克力而比Hershey公司批量化生产的产品要价更高,与后者相比,前者采用了较高质量的成分,较长的加工期和专业化的分销渠道。

2.溢价报酬使跨国公司不必过多地受低成本的约束。实施差异化战略所带来的超常收益使公司利润空间加大,可以赢得溢价报酬,使之有较强的成本消化能力与价格转移能力,不必把降低成本作为其首要目标,并为公司进一步加强在产品质量、新技术开发和附加服务方面的投入,巩固差异化优势,实现公司良性循环提供了基础。

3.形成竞争对手的进入壁垒。客户的忠诚以及竞争对手要战胜这种独特性需付出的努力就构成了进入壁垒。由于跨国公司提供的产品和服务具有特色,顾客对公司具有很高的忠实程度,这为公司及其产品建立起强有力的进入壁垒。竞争对手要进入场内与该公司争夺客户,则必须克服这种独特性。

4.使跨国公司应对供方和买方压力的能力增强。差别化战略可以为跨国公司带来较高的超常收益,作为供应方的优质客户,公司可以利用这一优势应对来自供应方的压力,具有较强的还价能力,在谈判中处于主动地位。同时,由于产品和服务的稀缺性和不可替代性,买方缺乏自由选择的余地,对价格的敏感度又较低,这使得跨国公司具有很强的自主定价能力,从而又可以缓解来自买方的压力。

5.在面对替代品的威胁时,实施差别化战略的跨国公司所处地位比其他竞争对手更为有利。由于跨国公司独特的产品或服务具有很强的吸引力,能够赢得顾客的信任和忠诚,替代品对它的威胁不会很大,使跨国公司的产品对替代品的抗冲击能力比其他竞争对手更强,从而能够在国际市场竞争中处于更加有利的地位。

 

三、差别化战略的局限性及其风险

实施差别化战略同样可能面临一些风险,主要包括以下三个方面:

 

1.推行差别化战略有可能与提高产品市场份额相矛盾。差异化产品的高质量、服务或其他独特属性通常会增加成本,因为制造差异化产品或提供差异化服务需要投入更昂贵的人力资本和高质量的原材料。同时,公司必须在促销方面投入大量的资金使其顾客了解它们产品或服务的特殊价值。因此,要获取高利润率,实行差异化的跨国公司就必须索取更高的价格来补偿其额外的成本。然而,受不同国家、不同消费群体收入水平差异的制约,即使所有的顾客都了解和认可公司产品和服务的独特优点,也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司标出的高价格,这使得公司在扩大销售规模和市场份额时面临较大困难。此外,差别化战略只能在某一价格差范围内才能保持其优势地位,如果公司实施差别化战略的成本过于高昂,如广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等,使之与实行低成本战略的竞争对手之间的成本与价格差距过大,原有的顾客可能会舍弃由其差异性提供的诱惑而选择价格较低的替代品,以节省大笔开支。例如,Kawaski 及其他日本摩托车生产厂家以低成本、低价位成功地攻占了曾经被Harley-David和Triumph等实施差别化战略的公司所占据的大型摩托车市场。

2.竞争对手的模仿和学习使差别化优势不一定能在长期中稳定地维持下去。随着产业的成熟和科技的不断进步,差别化战略建立的进入壁垒和竞争对手的跟进成本会降低,差别化的产品或服务很可能被竞争对手模仿和学习,从而已建立的差别被缩小或消除,公司在竞争中的相对垄断地位受到威胁,独特的竞争优势难以保全和持久。除非采取差别化战略的跨国公司能够不断地保持创新,否则,惟妙惟肖的模仿最终将把其淹没到成本与价格竞争的硝烟中去。

3.当客户需要的差异程度下降时,对差别化价值的认同难以持续。随着消费结构的变化与消费偏好的转移,顾客可能认为跨国公司所创造的差异不再是重要的和有价值的。因此,如果对市场需求变化把握不准,差别化战略会使公司陷入刻舟求剑的被动状态。

 

四、实施差别化战略的基本要求和途径

1.细分产业的价值链,从中寻找自身的独特优势。迈克尔·波特利用价值链一词来表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输和支持其产品” 的所有活动(Porter 1985)。图4—2是一个价值链的示意图,它区分了对顾客创造价值的领域,如更好的设计、更有效的生产和更好的服务都代表着价值链中的附加值。价值链上的活动包括创造物品或服务的过程、支持这些创造活动所必需的组织机制。根据在价值创造中的先后顺序和重要性的不同,价值链被划分为主要活动和辅助活动。主要活动涉及产品创造(或服务)、销售和售后服务的实际行动,其中研究与开发以及与供应商打交道等价值链中的早期活动被称为上游;而销售和处理分销渠道等价值链中的后期活动被称为下游活动;辅助活动包括人力资源管理体系(如招聘与筛选程序)、组织设计与控制(如组织形式和记账程序)以及公司的基本技术。

 

 

所谓独特优势是体现在价值链上的任何优势,这些优势能使得跨国公司在效率、质量、革新或客户服务领域做得比对手更出色,因而能更先或更好地满足顾客需要。

 

在整个产业价值链上,生存着无数多的企业,价值链上的任何一种活动都是差别化优势的潜在来源。在跨国公司所拥有的资源有限的情况下,必须细分价值链,并根据自身的特点,寻找差别化战略的实施重点和突破口,集中资源在价值链的某一个或某几个环节上挖掘独特优势,精心打造核心竞争力,以获取溢价收益甚至垄断性利润。如星巴克咖啡厅虽然从不生产咖啡,但在咖啡消费这个产业价值链的末端,通过提供舒适的喝咖啡的场所和优质服务,获得迅速的发展,其影响力甚至超过了一些著名的咖啡制造商,成功地实现了差别化战略。

 

2.强化研究与开发能力,实现可持续创新。创新概念源于著名经济学家熊彼特1912年出版的《经济发展理论》一书,创新被界定为“执行新的组合”,即建立一种新的生产函数,把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系,如开发一种新产品或产品的一种新特性、采用一种新的生产方法或工艺、开辟一个新的市场、形成一种新的供应来源、实现一种新的组织形式等。著名管理学家彼得·德鲁克则认为,创新的行为就是赋予资源以创造财富的能力。

 

从上述定义可以看出,广义的创新包含了技术、管理、市场、组织等方面的创新,而差别化战略的核心层次在于针对市场需求所进行的可持续的技术创新,在尽可能巩固原有差异点的同时,不断研究和开发新的差异点。可持续性意味着差异化战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击。要做到这一点,跨国公司必须强化研究与开发能力,在产品设计、工艺技术、产品性能等方面不断加强技术创新,使公司产品在同行业中保持质量超前、稀有并且难于效仿。以下的两个例子可以进一步说明技术创新在差别化战略中的重要性。

 

NCR是建在美国俄亥俄州的一家经营办公设备与电脑制造的跨国公司,它在苏格兰设有一家小型子公司。当詹姆斯·亚当森接手NCR在苏格兰Dundee的经营时,NCR给他6个月的时间扭转工厂的困境,否则就面临倒闭的危险。詹姆斯每天将顾客带到Dundee运转中的工厂,要求工程师、管理者和营销人员每天都会见顾客,进而了解到可靠性和质量是顾客所期望的关键因素,詹姆斯要求工程师生产出可靠性为竞争对手两倍的设备,结果工程师们生产出了可靠性高出3倍的设备。在三年内,NCR在美国停止生产自动柜员机,将所有生产转移到苏格兰,在此后不到五年的时间里,NCR安装的总量便超过了Diebold和IBM这两个竞争对手。

 

中国的跨国公司也不乏通过技术创新取得成功的例子。海信通过加大技术开发力度和投入,逐步形成强大的技术开发能力,并以数字化管理严格控制生产,生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。

 

此外,技术创新还要求增强产品的适用性,使各国消费者获得最大限度的效用。如海尔公司发现海尔冰箱不被欧洲消费者接受的主要原因是产品设计的外观和冰箱的功能设计都不符合欧洲人的审美观和生活习惯,于是深入研究了欧洲市场同类产品的设计和功能,并加强技术创新,最终推出了具有自身特色的深受消费者喜爱的新产品,从而迅速进入欧洲市场。可口可乐需要根据不同国家情况而改变甜度;雀巢公司供应40余种不同配方的即冲咖啡,以适应各国不同的口味。

3.构建跨国营销管理与服务的差异化。国际市场比国内市场更加复杂多变,其不确定性、不可控性也更大。因此,独特的市场营销模式、能引起消费者共鸣的差异化促销等营销管理与技能对于强化跨国公司的品牌个性,突出差别优势从而成功打入东道国市场非常重要。

 

(1)跨国公司需细分国际市场,根据不同子市场的特点采取差异性营销策略。国际市场细分就是根据消费者购买的特点,深入细致地分析和研究不同国家、不同层次消费者的需求,综合考虑社会文化因素、法律因素、经济因素和自然因素,把基本相似的购买群体划分为一个能够采取相同营销策略的子市场。在细分市场的基础上,跨国公司可以“因市制宜”,根据不同市场的特征有针对性地实施差别性策略,使其产品当地化。20世纪60年代以来,西方发达国家的跨国公司把亚洲作为重要的目标市场,纷纷涉足并获得较大的成功,其中一个关键因素就是产品的当地化。波音公司是美国最大的出口商,而中国是波音最大的市场,这主要是因为波音的产品更能适用于中国的各种环境。为了抵御来自空中客车公司和麦道公司在中国市场的竞争,波音公司又研制了新型的757、767等中远程飞机飞越中国辽阔的领土。又如,雀巢公司来华设厂生产奶制品是在1990年(提出申请后的第13年)才得到许可的,他们根据在斯里兰卡和印度等交通不发达地区长期经营的经验,设厂前就对中国当时落后的交通运输状况有了充分的估计,在附近的27个村庄与工厂之间建立了属于自己的专门供应线路,从而使其生产规模在1994年就达到了1万吨。

国际市场细分应遵循的原则是:可衡量性:细分出的各子市场必须具有明显的特征,彼此之间要有显著的区别;可进入性:既保证跨国公司能够通过可利用的分销渠道和中介进入每一个细分的子市场;规模恰当:细分出来的子市场应具有足够的规模,以便能为进入这些细分的市场而改变或调整营销策略;稳定性:细分市场必须在一定时间内保持相对稳定的状态,以便企业制定中长期的营销策略。

(2)运用独特的营销技能和策略。很多跨国公司在运用差异化营销策略中可谓八仙过海,各显神通。美国可口可乐公司通过巨额的广告支出和高度的营销技能使其产品差别化,阻挡那些受新产品开发中的高额营销费用困扰的潜在竞争者。摩托罗拉公司的营销渠道不仅覆盖率高(如覆盖了巴西全国1500个县中的1250个,覆盖镇达到巴西全国总数的45.31%,在上述的每一个区域单位中都有专门的人员从事其产品销售工作),而且对渠道的管理和激励水平也比较高,使总部的营销意图在经过多层传递后仍然通畅。宝洁公司进入中国市场的时间虽然比其他一些国际品牌的化妆品晚,但该公司对中间商别出心裁的选择和管理作为其获取竞争优势的一个重要环节,在营销方面的优势很快显现出来,尤其是在其销售渠道的选择与管理、沟通能力等方面的独特优势是被公认的,并且是其他企业在短时间内难以模仿的;联想电脑遍及全国的销售网络在世界上也堪称一流的,与其竞争的IBM如果要想做到,或许可以模仿,但是需要大量的时间和巨额的资金;海尔公司的广告语“海尔冰箱,为您着想”、“海尔电视机,专为您设计”则体现了该公司以顾客为上帝,不断提供差别化的产品来满足不同层次消费群体需求的经营理念。

(3)完善优质的服务也是树立跨国公司形象,创造品牌和提高知名度,从而实现差别化战略的有力手段。因为只有使服务具有自己的特色和优势,才能让顾客对其产品产生忠诚度。丰田成为日本头号汽车制造商的一个重要原因就是它为客户提供了优质高效的服务。不管汽车的设计如何灵活,丰田组装一辆车只需14小时,而本田和福特则需22小时。

 

4.塑造独特的企业文化。企业文化也称作公司文化,或者将对象推而广之,称为组织文化,它是公司成员所共同持有的理想信念、价值取向、道德规范及行为准则,即公司中主导的共同的价值观,是无形的、软性的。作为企业核心能力或核心竞争力的一个内容,企业文化具有不可模仿性和难以替代性。独特而卓越的企业文化不仅有利于创造轻松愉快、和谐友好的工作气氛和环境,以吸引高技能工人、科学家和创造性人才,而且能够产生有效的激励机制,鼓励技术人员大胆创新,为差别化战略的实施提供精神动力。

 

美国《财富》杂志的两位编辑曾向美国西南航空公司首席执行官赫布·凯莱赫等人问及这样一个问题:“什么会使你们这些人夜里睡不着觉?”这位执行官答道:“使我睡不着觉的是无形的东西。竞争者最难模仿的是无形的东西。你可以得到飞机,可以得到售票处,可以得到牵引车,但西南航空公司的精神是最难模仿的。”这就好比机器可以拍出照来,但企业文化就像空气永远没办法照出来。如果持续的技术创新是跨国公司实现差别化战略中不断向前高飞的羽翼,企业文化就是翼下源源不绝的雄风。海尔在海外的所有雇员没有一个是中国人,都是当地人,独特的海尔文化便成为维系和激励其海外员工的重要纽带。“迅速反应,马上行动”,已被海外海尔人所接受。在美国分公司建立初期,很少有美国员工主动加班,而现在美国海尔员工都知道“当日事,当日毕”。有时已经很晚,车间内还可见美国管理人员忙碌的身影。

 
 



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